不谈战略的战略家叶俊英：易方达基金没有标杆

　　不谈战略的战略家叶俊英：易方达没有标杆

　　为什么是叶俊英？

　　易方达凭什么在2009年的最后关头战胜博时，拿下中国公募基金业的2号交椅？

　　易方达凭什么能够一把发行190亿？

　　易方达不是老十家；它也不是银行系；它不在北京；也不在深圳；它偏居广州一隅。它是怎么一步步逼近皇冠的？

　　除了成立的第一年（2001年）排在第12，第4年（2004年）排在第6，易方达成立以后的7年始终排在前五位。

　　为什么是易方达？为什么是叶俊英？

　　叶俊英是个什么样的人？

　　你很少在公开场合见到老叶的身影，你也很少听到他的梦想，他的战略，他究竟要把易方达带到哪里？

　　他是粤商中的粤商，务实、平淡、低调。

　　叶俊英的梦想就是易方达的梦想；叶俊英所悟的道——见素抱朴，也是易方达的道法自然。

　　理财周报战略会见厅走进叶俊英，探问易方达下一个5年、下一个10年的光荣与梦想。

　　他的办公室并不宽敞。走进门，他从办公桌起身迎接，平和、随性。落座的时候，他谦虚地请教了一些媒体运营的问题。

　　他穿一件蓝白相间的衬衣，藏青色的西装配黑色的西裤，没系领带。

　　两个小时的访问里面，他的手机不时响起，未接。他耐心回答我的问题，好几次略带亏欠地说：对不起，这个答案可能让你不满意。

　　他说一年多来已经没有接触过媒体，“好像没有新的想法可讲”。

　　他的语速很快，他也诚然经历万千世事，有黑暗也有光芒，但每每黑暗之处总被他一笑而过，即便是光芒四射的2009，他也说，其实我没有刻意，也并没有什么特别的心动。

　　他最喜欢的四个字“见素抱朴”，取自老子《道德经》，有无为而治之境界。他的企业文化“持信、抱朴、存谐、潜修”也有此意。

　　他要求中高层补上系统管理知识一课，倡导同仁践行德鲁克自我管理理念；最近他开始转向研究健康医疗，邀请名士与员工交流，希望他们健身体、强体魄；他在前几年前提出自建食堂，无人喝彩但现在成为美谈，今天他又提出要在郊区新建楼宇，让同事清心工作。

　　他对战略的见解可能令你难以置信。他不提百年老店也不说宏大梦想，他说战略还需未来10年边践行边总结，当下筹划过多并无益处。

　　此话暗合先知以赛亚的预言，“你筹划太多，以致疲倦。”

　　他备受员工及同行尊敬，被人称为可敬的对手；他所领导的公司多年来经营稳健、业绩优秀，2009年资产管理规模更从2008年的第五名跃升为榜眼。

　　采访结束的时候，我邀请他合影，他拉我到那幅著名的2米长、1米宽的巨幅字画旁，上书四个大字“见素抱朴”，下配道德经第19章全文。

　　他便是易方达基金的总裁、2000亿资产的掌舵人叶俊英博士。

　　我的提问从易方达的2009年开始，这也是你关心的。但在这样一位智者面前，我想我是没有能力去对你叙述的，但聪慧如你，定然明白字里行间的深意。

　　2009年的发展很自然，没有刻意去追求

　　每个公司都有很好的时候，也有困难的时候

　　理财周报：首先祝贺易方达2009年一跃从第五变为第二。你怎么评价易方达的2009？

　　叶俊英：没有多想。一切顺从自然，没有刻意。2009年没有计划要进第二，保持第五也挺好，甚至于跌出前五也能接受。但我很感谢我的团队，他们都很努力，并且做得很好。

　　理财周报：易方达为什么能在2009年取得突破性进展，而且单只基金可以发近200亿？除了华夏，远远超过了同期兄弟公司的发行量。

　　叶俊英：没有想过那么多问题。可能与发行时机、个中准备的功夫等有关吧。

　　每个公司都有很顺的时候，也有困难的时候。

　　理财周报：易方达现在是不是感觉很好？

　　叶俊英：千万不能骄傲，不能洋洋得意。顺的时候要想不顺的可能，不顺时候倒要想着光明。

　　理财周报：2010年要做些什么事情？

　　叶俊英：按部就班，没有特别的。

　　基金只是12岁的小学生，还没到逆反期

　　我是比较乐观的，我相信10年后中国会有10万亿的资产管理公司

　　理财周报：有人认为基金行业目前处于危难关头：竞争环境恶劣；公司治理层面，股权激励无法解决，公募沦为私募的练兵场。对此，你怎么看？

　　叶俊英：我对行业发展比较乐观。基金行业才走了12年，说饱和、成熟还都谈不上。它还是12岁的小孩子，刚进入发育期，都还没有到逆反期。

　　2008年我接受美国《机构投资者》访问，我和他们说，再过10年，中国理论上应有管理十万亿的资产管理公司出现。他们很吃惊。我说很容易，中国13亿人口，十年以后，一个公司有3000万左右的客户，一个客户平均30万多一点，就有10万亿。

　　我问《机构投资者》杂志记者，难不难。他说不难。

　　所以，我非常乐观。中国经济改革开放30年，还没有进入中产阶级社会。一个家庭二三百万财产，拿出10%买基金，很正常。现在最大的基金公司也才3000多亿，空间太大。

　　理财周报：易方达有志于成为10万亿资产管理公司吗？

　　叶俊英：我还不敢说，我也从来不提做百年老店，或许可以说我没有宏大的梦想。基金行业很多好的东西我们享受到了，一些阶段性的问题，我相信会慢慢解决。

　　理财周报：但你也会面对这些问题吧？

　　叶俊英：每个人都有很多困难、问题要面对。一个人生下来就会不停地要面对这样那样的问题，看你以什么心态面对，天天忧心忡忡，岂不活得太累？

　　把困难当成工作、生活的一部分，就能很平和地面对，没有过不去的坎。

　　不能说公募一定好或一定不好，也不能说私募就不好，各有利弊吧。一直坚持做公募，我也很享受，也是一种责任、义气。

　　理财周报：你的团队都有这个心态吗？易方达团队很稳定，你是怎样“同化”他们的？

　　叶俊英：有人有，有人没有，和个人经历、年龄有关。我尽可能不给大家压力，给他们更多的空间、授权。销售、投资上，我们每年都没有具体的指标。我说，你们尽可能发挥吧，尽最大努力做吧。

　　理财周报：一点指标都没有？

　　叶俊英：我只要求易方达中长期排在中上水平就好了。我们这十年都是这样过来的。

　　理财周报：明星基金经理没有到私募的冲动吗？对股权激励也没有抱怨吗？

　　叶俊英：这些年来，确实有人提出到私募，我会心平气和地和他聊。去干啥？想好了没有。我会和他一起探讨公募、私募的利弊，帮他分析心理承受能力如何。他说我想好了，已下定决心，平台也不错，那我们就欢送。

　　只是说我要储备后继人才，要保证有人才顶上。从机制上人走了要能补充上去，要输入新鲜血液。

　　不能说公募一定好或一定不好，也不能说私募就不好。各有利弊吧。

　　理财周报：那是什么原因支撑你一直做公募行业？你面临的机会会更多。

　　叶俊英：一直坚持做公募，我也很享受，也是一种责任、义气。

　　最近我经常和同事讲，做人要讲义气、讲承担。一个人不光是为自己活，还有亲人、有朋友、有同事。

　　实际上我在公司也收获很多，有这么多很好的同事，看到业务不断发展，同事日渐成熟，很有成就感。很感谢政府和股东给我一个平台，使我能按照自己的想法做一些实实在在的事情。一个人总要做点事情吧。

　　如果现在我们都不干了，我也不会去做私募。私募可能有股权，公司是你的，收入高，但仔细想想，差别又有多大呢？

　　理财周报：你的梦想里面，最大关键词是责任？是承担？

　　叶俊英：《道德经》里的“见素抱朴”，《黄帝内经》里的“恬淡虚无，真气从之”是我追求的境界。

　　易方达不存在“一仆侍奉两主”的矛盾

　　投资文化和营销文化如何取舍？我们会更多的考虑持有人利益

　　理财周报：现在基金业存在一个很突出的问题，所谓“一仆侍奉两主”的困难，即基金公司是侍奉客户还是侍奉股东？

　　叶俊英：在我这里基本不存在，我们曾有两三年没有给股东分红。那几年，我和股东说，现在市场机会好，钱留下来回报会非常好。确实如此。我们用自有资金投资旗下的基金，分红回报相当可观，股东都非常高兴。

　　理财周报：长期以来，基金行业普适性地存在两大阵营，一种是以业绩导向的投资文化，一种是以规模为导向的营销文化。很多公司在基金持有人和股东利益冲突时，都选择了后者。你们是怎么处理的？

　　叶俊英：易方达股东对规模没有要求。每年董事会，股东都会支持我们的提议。股东最关注的，是易方达是否规范、行业地位如何、回报是否满意。目前易方达股东对回报情况还都很满意。

　　理财周报：如何解释易方达2009年规模的迅猛扩张？

　　叶俊英：如果说有营销压力，那也是来自业务扩展的需要。在这两者之间，始终有个平衡，我们更多是考虑投资者的利益。

　　但在中国现在这个阶段，是否可以只讲回报，不讲规模呢？某种程度上有规模才有发展空间。

　　印象易方达

　　如何看待易方达？

　　A 基金公司总裁：“易方达是一家令人尊重的基金公司。能够持续领先，非常不易。”

　　B 基金公司总裁：“除了华夏，易方达是唯一有可能与它竞争的基金公司了。”

　　一位前五大的基金公司总裁：“易方达不争第一，总是悄悄地跟在人后，结果一下子做到第二了，我们要好好总结。”

　　C 基金公司总裁：“可敬的对手，老叶这个人很厉害。”

　　如何看待易方达的投资？

　　某知名投资总监：“很稳健，我和陈志民很熟，他们做得不错。”

　　一资深基金经理：“2009年易方达被动比主动好，现在面临方向抉择的难题。”

　　沪上知名投资人：“投资没太大亮点，但也没什么问题。”

　　如何看易方达的文化？

　　某基金公司市场部员工：“他们钱多啊，据说2008年他们发了24个月还是36个月的年终奖。”

　　“你去吗？”

　　“去啊，如果他们要我，肯定去啊。”

　　一易方达离职员工：“毫不夸张地说，易方达是最佳雇主。”

　　“那你为何离职？”

　　“哎！这不说来话长嘛！”

　　易方达内部员工：“它像一个人，会关心它的员工。我们每天在食堂吃晚饭，还可以拿菜回家，而且没有限制拿多少。”

　　理财周报：你希望公司能有什么样的社会地位？

　　叶俊英：保持在行业第一梯队吧。总体上，规模与业绩的平衡里面还是要多考虑投资者的利益。

　　理财周报：比如？

　　叶俊英：比如QDII产品，2007年时我们有条件发，但当时市场点位高，人民币升值，我说服不了自己去发QDII投资海外。但如果我们那个时候发，可能会发得比较大。

　　包括当时做基金的拆分、大比例分红，我们也尽量控制。

　　理财周报：你每次发基金，都充分考虑投资者利益吗？2009年你们猛发指数基金，但2010年指数可能不太好，现在一致性的意见是指数平衡或者下跌市，让投资者买指数似乎不是好的选择？

　　叶俊英：发指数和发主动型，对投资者来说影响不大。因为都是投股市，一般两三个月建完仓。当时我们发指数基金的时候，点位并不高。

　　当然谁都无法准确地预测市场。判断什么点位发什么产品，很困难，估计对五成以上就不错了。

　　易方达没有标杆

　　没有特色就是特色

　　现在讨论基金行业是做全能型还是做特色，还为时尚早

　　理财周报：易方达未来五到十年有无规划？

　　叶俊英：1990年代在证券公司时，我们天天都在讨论定战略。讨论来讨论去结果券商都没有特色。现在是有了，有做大公司，有做中小板的。

　　但这需要比较长时间的摸索，根据比较优势慢慢确定。而不是你想怎样就形成的。你看现在券商里面，有的可能从一开始就有意识往哪个方向去走，但有的不一定有意识。

　　基金行业我们也一直在讨论，但我觉得现在定下来还为时过早。为什么呢？2007年易方达就讨论过，我们要专注做权益类主动投资，觉得自己有比较优势，甚至开年终决策会议都提出来了，后来我说整个基金行业的实践不够丰富，还要再实践和观察，很多产品刚出来还不知道以后如何，如果过早确定很可能错失发展机会。你看我们去年发指数基金发得多，如果当时被框框锁住了，就会错失很多机会。

　　我个人觉得，中国的资产管理业可能还要走十年，才会真正形成各个基金公司的特色。

　　理财周报：没有定之前，你是要做全能型？

　　叶俊英：是啊，现在什么都做。

　　理财周报：人员配备如何？

　　叶俊英：基本均衡，没有特色就是特色。当然，形势会逼着公司把资源重点配到某个地方。比如我们最近也要引进华尔街的人才来担纲数量化投资。

　　理财周报：在世界资产管理行业里面，易方达有没有自己的标杆？

　　叶俊英：没有。以后会有很多变化，现在看不清楚。实践是检验真理的唯一标准。

　　理财周报：约翰•博格尔认为先锋（Vanguard）崛起最核心的原因源于它伟大的品格：伦理观和道德观以及自始至终所恪守的投资准则。易方达的品格是什么？

　　叶俊英：没有去总结。我对团队的要求，是诚信、专业、稳定、合作。公司的企业文化是持信、抱朴、存谐、潜修。

　　最近，我对中高管理层提出还要讲政治、讲大局、讲义气、讲担当。

　　做投资，要看《求是》、《人民日报》，光看财经报纸是不行的。《求是》、《人民日报》是大方向、大政策。我们这里很多员工基本上大学毕业就进来了，年轻锐气很聪明很灵气，工作要求非常专业，但如果过于专业，面就会太窄，看问题可能会比较片面，或许还会很固执。所以我们经常讲既要埋头拉车又要抬头看路。

　　我鼓励同事们读万卷路、行万里路、师万人长、抒万般情、拓万丈胸。

　　人生不同阶段，侧重不一样。大家在学校里面主要解决专的问题，进入工作单位专的方面要继续加深，但专到一定程度还要能跳出来，解决广度问题，然后再专，才会有质的飞跃。

　　理财周报：如果易方达的员工都如你所说的，你期望易方达和其他基金公司的区别在哪里？

　　叶俊英：从个体看，基金行业的年轻人都聪明锐气，只要努力按正确的方法做事，个体差异不大。但即使个体差异很小，群体差异也可能很大。

　　理财周报：说说你的管理理念吧。

　　叶俊英：讲到管理，我记得前年中高层开会讨论，受到德鲁克启发，我提出以人为本，自我管理的理念。基金行业是知识型企业，每个人都是管理者，不管你有没有下属，你要就你的工作单独做决定，你就是管理者。

　　你要给员工充分的授权。基层员工比部门经理在其相关的领域可能更专业，我的副总在他分管的领域就比我专业。他既然比我专业，就让他干好了。所以我在公司就比较轻松了。各个副总分管的业务我过问得比较少。

　　理财周报：那你现在管什么？

　　叶俊英：我就管人力资源、管产品。原来产品没有管，后来觉得产品非常重要，就管过来了。其他工作都分给副总了。

　　理财周报：你怎么用人的？

　　叶俊英：我们用人很慎重，反反复复看，反反复复谈，还要在公司呆一段时间。现在的中高层基本都是实践中干出来的。要充分看一个人的人品、专业及各种能力。

　　我对管理者的要求是敢决策，敢断。作为管理者一定要给同事信心。有时候做决策时可能心里没数，但当断则断。

　　理财周报：说到产品，现在基金规模很大程度上取决于首发。大家都在拼命发产品，想方设法推创新。

　　叶俊英：从公司角度，产品线的布局基本是从风险低到风险高，现在规模大的公司基本上各类产品都有了。但产品的进一步细分、风格特色差异化，还远远不够。

　　理财周报：接下来你要做什么？

　　叶俊英：要有特色产品，是不是创新不好说，但要让投资者记得住、留下印象。模模糊糊什么都做的产品，慢慢会失去吸引力。契约清晰的产品，投资起来也比较简单。

　　理财周报：很多人说易方达是最佳雇主。

　　叶俊英：我不知道，也没有比较过。

　　理财周报：也有人说易方达闷声发财。

　　叶俊英：啊？

　　理财周报：那么，易方达一直循规蹈矩吗？

　　叶俊英：踏踏实实做事情而已。

　　理财周报：是不是这个行业踏踏实实做，都可以成就一些吧？

　　叶俊英：应该是，认准一个方向，全身心投入，过程也享受。

　　易方达的问题

　　现在业务线条很多，每种产品都有，都有相应风险

　　理财周报：易方达有没有潜在问题需要改变的？

　　叶俊英：2001年开业，今年是易方达第十个年头。十年是一个公司的坎，从相对粗放的发展模式到比较规范、成熟的发展模式，方方面面还需要上台阶。

　　现在业务线条很多，每种产品都有，都有相应风险，我们是不是充分地了解，是不是有相应的手段比较充分地去监控，我们还没有完全做到。

　　没有完全做到在过程中就有可能出问题。

　　理财周报：你如何找漏洞？

　　叶俊英：今年会花一些时间一块一块业务地过一遍，会尝试一些不同业务板块的交流；同时多学习一些外面的好的方法、理念、系统；引进来成熟市场有经验的人。

　　理财周报：引进的人补充到哪里？

　　叶俊英：薄弱的环节，比如国际业务、风险管理。引进的人才要和中国的国情以及行业公司的实际情况很好结合。还有产品设计，现在股指期货出来了，以后可能还有很多新的东西，成熟市场什么东西都见过，互补比较大。

　　包括员工，要更加成熟全面发展，我们也需要做很多工作，让他们综合素质上台阶。

　　理财周报：一个人干了10年左右，多少会有惰性。你自己是如何克服的？

　　叶俊英：关键还是看一个人的心态。我最近在考虑给员工讲一个人的理想问题。如果一个人没有理想，做什么事情都没有斗志。比如说两个石匠，一个人想着靠打石头养家糊口，另一个人想着打出来的石头能建一座宏伟的教堂。虽然在做同样的事情，但很可能结果不同，其间的快乐程度也不同。

　　对得起自己这辈子，对社会有意义，做点事情就可以了

　　我在家里是非常好伺候的人，方方面面要求都不高。公司放手，家里也放手。

　　理财周报：你的心态是如何养成的？

　　叶俊英：我以前在证券公司管投行，30岁就做副总。工作强度、压力都很大。每天见很多人，有喜欢的也有不喜欢的。但这是工作，没有办法。一开始很不习惯，但转念想想能接触不同行业的人，对你人生的丰富有非常大的帮助。这样一转变就感觉挺好，很愉快。做同样一件事情，关键看你有怎样的态度。

　　理财周报：你花了多少时间转变？

　　叶俊英：半年一年吧。你就干这个活啊，不能一天到晚愁眉苦脸很痛苦啊。慢慢心态就比较好了。

　　理财周报：你个人是追求一心行善。

　　叶俊英：做些力所能及的事情吧。

　　理财周报：易方达走出去的人很少，团队很稳定。

　　叶俊英：我现在主要干政委和后勤部长的活，司令的活基本不干，让同事们开心工作。

　　我最近在想做一件事情，到山清水秀空气好又安静的地方，找块地，建办公楼，让同事可以到那边上班。

　　想了十年八年了。给我五年时间，到时候也请你过来。

　　理财周报：你的食堂据说很有特色。

　　叶俊英：是啊，几年前我提出做的时候，没有人认为可以，结果事就这么成了。

　　理财周报：再次感谢你接受我的访问。谢谢。

　　叶俊英：也谢谢你。和你聊天很高兴。