“基金公司竞争战略与商业模式”论坛实录

　　 “第九届中国证券投资基金国际论坛”于2010年12月2日在深圳举行。论坛主题为“投资基金的多元化发展与规范。”搜狐基金作为网络支持媒体直播了本次大会，以下是本届论坛第三场会议的主题是“基金公司竞争战略与商业模式”全场实录：

   本届论坛第三场会议的主题是“基金公司竞争战略与商业模式”，与会嘉宾有：摩根士丹利华鑫基金管理公司总经理于华，富达锥体国际顾问公司主席及首席执行官Kevin Uebelein，威灵顿资产管理公司合伙人Mark Flaherty，嘉实基金管理公司总经理赵学军，海富通基金管理公司总经理田仁灿，易方达基金管理公司总经理叶俊英，深圳合赢投资管理公司总经理曾昭雄，深圳武当投资管理公司合伙人田荣华，摩根士丹利投资管理（MSIM）董事总经理及国际负责人Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ。

　　【主持人：于华】各位参会的嘉宾，大家下午好！

　　 今天下午是第九届中国证券投资基金国际论坛议题三的会议讨论，我们这个议题是《基金公司竞争战略与商业模式》，这次基金论坛是在一个比较特殊的时刻召开的。

　　【主持人：于华】为什么特殊呢？

　　今天早上姚刚副主席在讲话当中也提到了，我们现在的基金行业处在一个调整、转型期。理解他提出的调整、转型期我们还是深有体会的，因为看看我们基金行业的发展情况，如果回过头来看2006年、2007年一直到现在，2006年我记得我们的基金份额大概是2万多个亿，资产净值最高达到3万多个亿；到了2008年就开始下来了，2009年有所回升，到了25000亿。但是到了今年，截至最近，我们的数额和净值到2500亿左右。那么，从这个情况可以看出基金行业处于一个停滞、徘徊的阶段，起码过去三四年是这种状况。

　　【主持人：于华】与此同时，我们看看我们的经济，看看全球的资产管理行业。今天早上我们听到了几为嘉宾的讲话当中都谈到了经济的发展和全球资产管理行业的发展。

　　【主持人：于华】我记得我有这样一个印象，咱们全球每年的经济发展GDP的增量当中，70％的增量贡献是“金砖四国”，其中我们中国是贡献最大的一份。存量上也占了GDP的全球总额的25％—30％，存量的30％、增量的70％，这是何等的一个经济规模？但是，我们的证券市场、我们的基金市场，这个规模，还和它的发展的速度还不相称。

　　【主持人：于华】再看全球的资产管理行业，在过去的几年中也实现了规模性的增长。现在全球的管理行业，今天上午我们看到Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ在这种形势下，我们今天召开论坛，讲多元化的发展是往后看，要找到增强的信心，要找到发展的路径。我们先看一下我们基金行业出什么问题了？出路在什么地方？所以今天我们与会的，不管是发言的嘉宾，还是来参会的这些代表、贵宾们，都是国际国内行业的专家们，有些还都是顶级的人物。大家坐在一起，我们一起给基金行业把把脉，找找我们的方向，所以今天下午的议题非常重要。先生他的演讲当中也提到了，全球资产管理行业50万亿资产管理规模，我们现在是2500亿人民币，比重还是非常小，而且在最近几年增长的比重已经没有。在这种情况下我们基金行业十年的发展了，总的来讲十年时间很快，但是最近几年遇到问题了。

　　【主持人：于华】在这种形势下，我们今天召开论坛，讲多元化的发展是往后看，要找到增强的信心，要找到发展的路径。我们先看一下我们基金行业出什么问题了？出路在什么地方？所以今天我们与会的，不管是发言的嘉宾，还是来参会的这些代表、贵宾们，都是国际国内行业的专家们，有些还都是顶级的人物。大家坐在一起，我们一起给基金行业把把脉，找找我们的方向，所以今天下午的议题非常重要。

　　【主持人：于华】今天来参加我们会议演讲和讨论的嘉宾有以下几位，我先向大家介绍一下：

　　海富通基金管理公司总经理田仁灿先生

　　易方达基金管理公司总经理叶俊英先生

　　深圳合赢投资管理公司总经理曾昭雄先生

　　深圳武当投资管理公司合伙人田荣华先生

　　富达锥体国际顾问公司主席及首席执行官Kevin Uebelein先生

　　威灵顿资产管理公司合伙人Mark A.Flaherty先生

　　摩根士丹利国际投资管理董事总经理及负责人Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ先生

　　【主持人：于华】今天下午我们这样来安排，首先在第一阶段是三个主旨演讲，第一为演讲的主题是《聚焦天才—保护我们最重要的资产》，是由富达锥体国际顾问公司总裁及首席执行官Kevin Uebelein先生演讲，有请。

　　【Kevin Uebelein】好，感谢各位！

　　我非常荣幸来到这里，我要再一次感谢主办方邀请我能够来到这里。我也要祝贺深交所二十年华诞。我在这里是代表我们的富达锥体国际顾问公司，同时也是代表我们富达公司，所以我非常高兴能够在这里简短的和大家分享一下我们富达锥体的业务模式。

　　【Kevin Uebelein】我们今天早上也介绍了资产管理公司不同的业务模式，同时我也要再来讲一个我所选择的话题，我觉得这个话题在中国也是变的越来越重要。

　　今天早上我倾听了主要的发言人的演讲，他们都提到人才的问题，如何能够招募到合适的人才。华副主席也谈到了监管能够让公司做更多的工作，因为正是在放松管制。所以说，我们觉得一定要在合适的工作岗位上派到合适的人才，这一点是日益重要。

　　【Kevin Uebelein】我给大家介绍一下富达锥体，这是五年前成立的，是我们富达全资子公司，它的业务模式就是一个专职的资产管理公司，其实就是一个全球的机构投资者。我们的客户是全球的养老基金，还有国家主权基金，还有基金中的基金，我们的客户其实都是非常成熟的机构投资者，他们遍布在全球。

　　【Kevin Uebelein】我们富达锥体是独立的，我们是1500亿美元的资产，这个是包括所有的资产类型。但是，我们富达锥体业务模式的第二阶段，我们不仅仅是一个独立的资产管理公司，我们其实是一个门户，能够提供给我们的机构客户机构级的服务，是代表富达。我们的工作不仅仅是局限于资产管理，我们是提供全方位的服务。

　　【Kevin Uebelein】我们提供资产管理服务，主要是提供给我们美国的养老基金，另外越来越多的国家主权基金也成为我们的客户。我们也有非常广泛的全球研究团队，我们的客户基础其实是非常有局限的，我们是想要深入的了解他们，能够帮助他们解决他们的问题。我们是他们专家级的合作伙伴，只有我们才能够帮助他们做到这一点。

　　【Kevin Uebelein】当我们说我们代表了富达所有的专业能力的时候，我想给大家介绍一下这些能力具体是哪些？

　　富达是管理1.4万亿美元的资产。这里也是包括所有的资产类别？主要是包括权益、固定收益，还有货币市场。除了通过投资组合来创造阿尔法以外，我们也是在资产配置方面是一个全球的领头羊，我们把不同的要素组合在一起，然后创造一个新层面的阿尔法，这是新层面来体现的。

　　【Kevin Uebelein】这里给大家一个世界地图（见PPT），也就是给大家介绍一下我们的团队。包括我们在全球富达的一个分布。富达核心的优势，我在这里讲的是富达，也就是我们的主动型管理。我们在全球都能够去扎扎实实地工作，找到到底是应该投资于哪些国家，在这些国家应该投资于哪种证券，所以我们在过去的几十年一直有不俗的表现，我们将继续有出色的表现。

　　【Kevin Uebelein】我讲到了要成为战略伙伴，那我最后要讲一下我们锥体的商业模为是一种关注客户的，能够和客户的利益紧密相连一致的一家公司，那么也有人提问题，就是说这些银行、资产管理公司，以及独立的资产管理公司等等这些关系，那么我们非常感到自豪的是我们是一个纯粹的资产管理公司，我们没有利益冲突

　　【Kevin Uebelein】除此以外，我们也是一个非上市的私人企业。也就是说，我们的需式。我们想把我们认求不必满足每个季度的股市要求的目标，这样就让我们的机构投资者客户和我们自己的利益是协调一致的，因为我们都有长期的视角。我们有一个核心的信念，就是方方面面的研究是能够带来阿尔法，因此，我们有全球最雄厚的研究实力，而且我们在固定收益方面，在资产分配的研究领域，在投资风险领域的研究，我们都是世界一流的，也就是说我们深深的植根于研究的文化，也就是说我们也有最聪明的人士一直专心做这个事情。我们有多元投资的能力，大家在上一张幻灯片当中就看到了我们并不是做某一个专业的，我们跨所有的资产类别，但是我们的锥体也有自己的专业，那就是理解我们客户的需求，并且有量身订作的解决方案。而不是把产品和和组合盲目地去推，我们认为这是可以最好地为客户服务。

　　【Kevin Uebelein】我要讲的第二部分内容，就是我们的这个行业最宝贵的财产它不是商品，不是证券，也不是债券，也不是房地产，而是我们所雇佣的人。

　　【Kevin Uebelein】在英语当中有一个古老的话，说我们的资产恐怕随着电梯的上下它都会上窜下跳，像标普500你来看的话，可以说它实际上是变化的，那我们就要靠我们的专业人士才能够做到我们这一行都做好，我们必须要把我们的运营生存前提放在最佳的投资专业上，我们要使我们的企业成为人才的一个目的地。

　　【Kevin Uebelein】我们在招聘人的时候，如果是说我找不到我这个岗位最合适的人，好像都不够好，这个好像是非常糟糕的迹象，这就意味着你并不是一个人才的目的地，你没有办法清楚的阐明一个取胜的战略，以及声明来吸引那些人才。那这实际上是一个良性循环，如果你们公司是一个赢家，或者说你可以是让人们看到成为胜者的这个可能性，那么这个人才就会被吸引过来，帮你成为赢家。然后你成了赢家之后，你又能够吸引世界上最棒的人才。我觉得这都是我们必须要倾尽全力做的事情。找到以及留住人才，是至关重要的。

　　【Kevin Uebelein】在美国，一个投资组合经理在一家公司任职的平均年限是五年，显然在中国这个基金经理在一家公司的平均任职年限只有两年，而且现在的趋势还在恶化，而并不是好转。

　　【Kevin Uebelein】还有一个统计数字也是我读到的，也很有意思。如果一个基金经理他待在一家公司超过了七年，那么这个经理的客户也就更有可能保持对这个基金的忠诚度。哪怕你有连续两个季度的绩效表现不好，他也能够跟着这个基金经理。也就是说，这样就能够让你在业绩低点的时候也能够继续顶下去。但是如果你的任职期间是非常低的，那么你在陷入业绩低谷的时候，你就很难让基金，或者是资产留住了。

　　【Kevin Uebelein】在茶歇和午休的时候我就跟好几个人谈过，在中国要找到第一流的人才是非常的难。这里给大家看一下这些杂志里的头版头条（见PPT），它就是在资产管理方面的平台，就像新华社一样。就是说现在已经爆发了人才大战，另外要招一个能够讲中文的全球资金管理经理。

　　那么，这个杂志叫做《点燃亚洲》，我是经常特别仔细的读，它说人才是中国业界最主要关注的问题。香港酝酿人才大战，大家可以看到我们把这个都叫“战争”了，我们打来打去都为了留住人才，这样就显示出在亚洲招聘人才的紧张。这些头版头条都已经凸显了我们大家都了解的问题，我们确实有一场人才争夺战，跟所有的战争一样，必然有赢家、有输家。

　　【Kevin Uebelein】那么，为什么会有人才流失呢？原因是什么呢？这张幻灯片讲的就是我们为什么在亚洲流失的这么快，然后再讲一下到底为什么，造成人才流失的根本原因？当然在亚洲我们的竞争加剧，增长加剧，然后人才短缺，越来越多的外国公司都是看到了亚洲可以掘金，所以说他们就加强了亚洲的业务，这样也就有更多来自亚洲公司的竞争。

　　【Kevin Uebelein】此外，在招聘和保留人才的时候，也有一些障碍。比如说，他的投资组合表现所驱动的费用，另外，对于奖励体制评估等等。那么，我们在招聘也就留住最佳人才过程当中有什么战略呢？

　　【Kevin Uebelein】我认为员工他们要找的东西实际上很简单，只有三样：

　　第一，他们是希望能够在报酬方面得到公平对待；

　　有的人觉得员工好像就是想发财，可能有的人是这样，但是你如果能够赢得他们的心，他们会帮助你成为一个胜者，他们只不过想得到一个公平的、平等的对待，从报酬的角度来讲是这样的。

　　【Kevin Uebelein】第二，他们想要一个他们能够成长的环境；

　　他们知道他们的交易本领是他们最重要的资产，他们不想让他们这种本领变的过时，所以他们是希望能够有发展的机会。因此，教育、学习的机会非常重要。

　　【Kevin Uebelein】第三，那些有强烈的求胜渴望的员工也是你非常需要吸引的员工。

　　那么，我们也要给他们求胜的可能，这样才能够吸引他们，并且能够把他们留住五年、七年到十年，然后让我们的陌生业务能够成熟，并且成功。

　　【Kevin Uebelein】这个是我所看到的三个重要的方面，我想对于这三点我们都有一些做法。

　　首先，在报酬方面要公平对待，要确保他们是永远可以保持在自己行业的最前列，并且要保证员工可以和公司一起共赢。

　　【Kevin Uebelein】在富达锥体，我每天都非常重视人才的招聘，我把自己看作是我们锥体的首席招聘官，即在招聘之前，也在招聘之后，都充分重视这个工作。

　　在招聘之前，我首先让我们人力资源部门给我一些统计数字。今年我们聘用了35个新的股票分析员，这是我们富达所招聘的一个群体，他们都是大学刚毕业的。我们招聘了35个股票分析员，那么为了招聘这35个，我们看了1万份简历，在这1万份简历当中，我们接受了其中的5千份简历来做一个初步的讨论。然后在这5千份建立当中，又有750份简历，这些人我们在校园进行了第一次面试。然后在第一轮的750人面试当中，我们迅速缩小到150人进入第二轮、第三轮面试，如果能够进入到这150人当中，大概你就已经有6—12个富达的人跟你见过面了，因为我们是在看一个多参数的等式。

　　【Kevin Uebelein】那对于一些比较成熟的员工来讲要有一个好的记录，当然要看你在文化上要和公司契合。另外，要有很好的多元化，我认为对于一个21岁，或者35岁，或者51岁的人来讲，如果你没有好的道德品质，这个是教不会的。因此，在多变量的等式当中，我们是150个人参加了大概6—12个人面谈，最后我们会招聘35—40个人。我们仍然是大家比较青睐的人才目的地，我们所有发出去的聘书都被接受了。

　　【Kevin Uebelein】那么，除了报酬还有其他的吸引力，当然这是一个最重要的因素。但是同时我们也非常重视让我们的员工能够感觉在公司里面他有多种机会，能够让自己不断的发展，然后不断培养自己的能力。

　　【Kevin Uebelein】我总是问我们的人力资源总监，我们有47个不同的办法可以让我们的员工培养他们自己，来发展自己。但是，因为我这20分钟要用光了，所以我一个也不能提。但是，我们最主要的就是要能够留住我们这些核心资产，如果谁对我们这些方法感兴趣，我可以和你深度的聊一聊。

　　【Kevin Uebelein】最后我要对大家说的是，中国的投资市场是在继续发展的，人才也会发展。我的预测是，那些能够找到办法来激励他们的员工具备取胜的战略，并且让员工成为取胜战略当中不可缺少的一部分。这种公司才能够生存，并且繁荣下来，而且它还会收购那些做不到这一些东西的比较弱的公司。谢谢！

　　【主持人：于华】谢谢Kevin Uebelein，刚才他的演讲介绍了他的公司，实际上我从当中可以看出他这个商业模式应该来说跟我们国内的基金公司的模式基本上是类似，是可比的。他有上游的业务集中在投资、研究，同时发起设立基金，然后渠道是利用销售人的渠道去销售他的基金，集中精力做好他的投资，他的核心业务是做好投资和研究，这个是他们的特点。跟我们国内的基金公司还是有很大的类似性。在刚才他的发言中提到人才的问题，现在人才问题不光是我们国内的问题，也是全球面对的问题。他刚才讲我们中国的问题比较多，看来我们中国的基金人才问题成为全球的关注点，有点哪壶不开提哪壶，他刚才有点专门提中国基金公司基金经理短缺的问题，他开了三个药方，一会儿我们讨论的时候看看他开出的西医的三个药房能不能病咱们中国的病。

　　【主持人：于华】下一个演讲是《威灵顿管理公司的支柱：所有权结构、业务模式于投资文化》，演讲人是威灵顿资产管理公司副主席及合伙人Mark A.Flaherty先生，有请。

　　（全景网注：以上文字根据现场同声速录，未经演讲者本人审核）

　　【Mark A.Flaherty】我非常荣幸能够在这里作主旨发言。

　　我们看到中国基金业在很短的时间内就有了巨大的进展，真是令人印象深刻，那么这个当然也是要归功于证监会以及其他的监管方。除此之外，中国还是一个发展中国家，而且中国的基金也其实还只是处在这样一个发展的开头，我希望我是25岁，而且我能说中文，这该多好呀！

　　【Mark A.Flaherty】我想来给大家介绍一下我们公司的文化，我们的业务模式，但是首先来给大家介绍一下我们公司的背景知识，这样的话你们就会理解我们为什么会用我们现在的方式来运营。

　　【Mark A.Flaherty】我们是在1928年成立的威灵顿管理公司，我们在这里看到这幅图片是沃尔顿·摩根（音），他创立了美国第一个平衡型的基金，这个大家知道是在1929年经济大萧条之前，在他对于创造了这样一个共同基金，对于权益，以及对于债券进行投资的时候，事实上在大萧条的时候，他的基金只损失了40％，而他人的基金却损失了90％，这个为威灵顿在我们的80岁之后，它还是我们的一个基金，而且这个基金也是经历了近年来的几次金融危机，包括最近的2008年的金融危机，我们管理的资产规模超过6千亿美元，我们的客户遍布50个国家，我们只为机构投资者服务，我们没有零售业务。晚一点的时候跟大家分享我们其实在零售业，我们是一个顾问，我们所管理的都是客户的资金，而不是我们自己的资金，我们都是用主动型的管理方式来管理，而不是用被动型的方式来管理，我们的分配是在权益和固定收益对半。

　　【Mark A.Flaherty】大家要求我来讨论一下我们的业务模式，还有所有权。我非常高兴给大家介绍一下，但是请大家不要认为我们的方法是唯一的一套方法，或者是最好的方法，我只是说这套方法对我们来说是非常的奏效，对我们的客户也非常的奏效，所以我们对此非常满意。

　　【Mark A.Flaherty】谈到我们合伙制，由于是四个人的合伙制企业，我们是112个名合伙人，所有这112名合伙人都是我们公司在职员工。而且得到合伙人是代表我们每一个职能部门，包括权益、人力资源、关系管理、固定收益等等。我们过去并不是一直都是一个私人的合伙企业，我们曾经是在20年的时间我们是个上市公司，在1979年的时候我们再度成为上市公司。

　　【Mark A.Flaherty】在过去的三十年，我们觉得我们的关键是要以客户为本，我们能够不需要再去担心为外部的股东去服务，我们能够全心全意地为客户服务。我们的所有制使我们能够有一种长期的视角，并且是永远以客户的利益为第一。我们的成功其实取决于客户的成功，不仅仅是在短短的几年，甚至是在几十年的时间内都是如此。

　　【Mark A.Flaherty】我想在座的各位都知道，投资其实以人才为最关键的，所以说我们的所有制使我们能够吸引到，并且保留住人才，因为他们能够成为公司的所有人。我觉得这其实是最好的一种方式。那么，这样的话我们的优秀人才他们都能够成为我们的合伙人，这样的话其实他们也能够对我们的公司有一个长期的投入，所以说按照行业标准来说我们公司的人才流失率是非常低的。很多的客户也非常看重稳定性，因为这些是帮助他们来管理他们的帐户的，所以说我们这样一种私人的合伙制，就使得我们的利益和客户的利益是一样的，为了确保稳定性，我们的高级合伙人他们就是有义务要培养接班人，以保证在退休之后能够有合适的接班人。那么，这样的话我们对于这样一种好的“接班计划”，其实是有非常好的激励机制的。

　　【Mark A.Flaherty】我们在1979年创立合伙制的时候就考虑到这一点，我们是希望我们的业务能够成为一个百年老店，甚至永久的持续下去，即使是现有的合伙人退休之后，能够代代相传。

　　毫无疑问，我们有很多的方式能够吸引到保留人才，除了给他们提供合伙人之外，还有其它的方式，但是我们这个合伙制的方式还是非常奏效的，对我们来说非常奏效。

　　【Mark A.Flaherty】我们的业务是关注于资产管理，这也就是我们所做的全部的工作，但与此同时我们的业务又是非常多元化的。

　　比如说，我们的客户是按照不同的类型来分类的，有政府的基金、公司养老基金、共同基金、保险基金，我们的客户遍布在全球50个国家，所以说我们在地理位置方面是非常多元化的。同时，我们的资产类别也是多元化，我们既有权益投资，也有固定收益，同时也有其它的一些投资。同时，我们有很多的投资方式，那么多元化使得我们能够经历了市场的低谷。比如说我们有个非常大的固定收益的业务，使我们能够在股市不景气的时候安然渡过，我们许多的客户，包括保险公司，他们就是非常关注这种固定收益的产品，我前面也说过了，我们的业务模式不是唯一的方式，甚至也不是最好的方式，但是对我们来说，这套方式是非常奏效。

　　【Mark A.Flaherty】我们的资本业务非常低，完全可以满足我们的业务需求。我们要进入资本更加密集型的行业，这就需要我们有很多的前期投资，或者说需要我们并购的话，我们这种合伙制可能就不适合了。

　　【Mark A.Flaherty】接下来谈一谈我们公司的文化，我前面说，这是一个以人才为本的行业，所以说我们要吸引，要能够留住，并且要能够激励我们的人才，这是成功的要素。而公司文化在当中发挥了重要的作用，同时我们觉得这也是关键的成功原因。所以说我们的文化到底是什么？我们的工作环境到底怎么样？

　　【Mark A.Flaherty】首先，我们其实是一个整体公司的方式，包括在公司运营、包括在投资方面都是这样，有一些公司是按照地域来划分的，各个小组之间是独立的，不同国家公司之间它们是独立的。但是我们不一样，我们是一个整体的公司，我们之间是经常进行沟通，我们非常强调协同，并且非常强调积极的辩论。所以说，这样的话不仅仅对我们有利，对我们的客户也有利，因为我们能够相互分享，相互挑战。

　　【Mark A.Flaherty】我们相信，这样一种整合的精神，能够帮我们全球各个公司都能够融合到一起，这是我们独特的方式，不仅仅是在做研究方面，同时在投资方面也是如此。

　　【Mark A.Flaherty】要给大家来演示一下我们是如何互动的（见PPT），我们有一个积极主动的投资对话，我们每天都有投资的晨会。我们每年要开11000场会，我们能够在各个市场进行沟通，能够和央行的行长、能够跟客户、能够跟研究机构、能够跟竞争对手进行沟通。那么得到这些信息之后，我们又如何去处理这些信息？如何去沟通呢？我们每天都有个晨会，包括来自东京、香港、新加坡，他们都是通过视频来讨论我们这样一个全球的市场。每天都要开这样一个晨会。

　　【Mark A.Flaherty】接下来第二个晨会是在波士顿时间8点半，那个时候纽约还有其他的办公室都是通过这样一个视频，每天早上日本、东京、香港、新加坡，他们都是通过视频跟波士顿来进行沟通，这样的话所有的人都能够沟通在一起。

　　【Mark A.Flaherty】那么我们在晨会上都讨论些什么样的内容呢？我们全球的投资顾问都是在一起合作来分享，比如说小盘股的专家跟大盘股的专家进行沟通，而投资于权益的跟投资于固定收益的，也一起来讨论。

　　【Mark A.Flaherty】我们看一下量化方面、技术方面、宏观方面，所有的信息都是得到了广泛的分享和传播。那么，所有的信息都能够为大家所用。有的时候大家也可以随时提出问题。所有的人不管他们在公司年限的长短、资历的长短，他们都能够参与这样的对话，我们认为不应该有等级的区分，事实上年轻的、资历浅的员工也能够跟资深的员工平等的规划，实际上我们没有CFO，我们有很多的投资团队他们能够自行决定到底怎么分配资源，从而梳理他们的投资流程。

　　【Mark A.Flaherty】所以我们看到在晨会的时候，大家有不同的，甚至是相反的观点，有的团队说要卖出，另外的团队说要买进，我们觉得这样的辩论对我们客户来说非常有益的，它是多元化的一个主要的源泉。我们尽可能的能够用一种整合的方式来管理我们的业务。我们现在也在学习，比如说公司文化，可能在不同的地方有不同的诠释，而不同的时区可能也有对文化有不同的理解，我们还是希望能够把各个地方的办公室都整合到一起。

　　【Mark A.Flaherty】看一下我们的主要业务，我们的次级委托顾问，我们是世界上最大的资金次级委托顾问，这个图表给大家看一下我们在美国的市场份额。作为一个次级委托顾问，我们是一个投资给其他公司的共同基金作为他们的一个投资管理者。我们的客户、品牌等等，我们也给银行、给基金公司、给保险公司，给全球的资产管理公司，还有证券公司都提供次级委托顾问。有很多全球最大的银行都是挑选我们，为什么我们的客户要选择有一个次级委托顾问呢？

　　【Mark A.Flaherty】我们有些客户是希望专注在销售的这个渠道，然后把生产这一部分交给我们，有的可能是专注于固定收益，觉得如果能够把一些其它的方面，比如说股权投资方面能够外包给我们，对于他们来说就能够集中精力在自己的核心业务上，不管他们出于什么样的原因跟我们合作，但是我觉得我们作为次级委托业务都是他们亲密的业务合作伙伴。我们在其他的很多方面和他们有密切的合作。我们和客户的高管密切合作，这样的话就能够理解他们的商务目标，我们也是参与产品的开发，以及产品设计的战略。我们也支持他们的营销工作，我们也给他们的客户进行培训，我们和他们分享很多的业务信息。最后，我们是和他们的法务和合约部进行密切的合作，我们认为这一种层次的合作，或者说合作伙伴关系，能够使我们更加容易满足客户的需求。

　　【Mark A.Flaherty】我给大家举一个例子。我们从1984年和哈特福德寿险公司合作，他们是3300万的资金管理，我们是在1996年的时候帮他们进入了共同基金，他们现在共有1000亿美元的资产，成为美国最大的一个资产管理机构。我们是可以帮助这个投资人，而且可以帮助投资人应对通胀的情况。可以说要来创造对通胀敏感的基金，这个是非常有挑战性的。那我们就和我们的哈特福德资产分配投资一起，在通胀时候表现比较好的财产，比如说与通胀挂钩的债券、商品等等，我们是非常成功的，而且这也显示出一些专长外包，是可以成功的。

　　【Mark A.Flaherty】我们公司在50多个国家开展业务，按照我们的经验来看，要获得长期的成功，我们就必须要确保我们的投资者一定要让他们得到公平的对待，并且他们的投资有收益，而且要创造一个可以实现这一点的市场。我们在发展当中，以及在产业发展当中，多数资产管理都会发挥重要的角色。谢谢！

　　【主持人：于华】谢谢Mark A.Flaherty先生，大家通过他的介绍可以看到他的商业模式和我们国内的基金公司模式不太一样，他是在业务外包投资的商业模式，我们都是作为大股东主导的基金公司，由于历史的原因和市场发展的原因，那么想这种纯粹外包的投固方式还没有出现，以后能不能出现还有待于我们的观察。但是在私募基金领域，已经出现了和这种模式很相似的业务模式。

　　【主持人：于华】另一种是它这种投固用的是合伙人的机制，1000个雇员当中有100多个合伙人，这个机制，因为在公募当中我们也谈到了人才的问题，那么这个合伙制其实在投资管理行业当中比较灵活的管理机制，能够实行高效率的应对竞争的挑战。其实我们公募基金还不能有纯粹的外包业务模式，现在还不行，但是他这种合伙人的模式我们不妨看一看，也许对我们有很多的借鉴。

　　【主持人：于华】下面第三位演讲的嘉宾，我不用详细介绍大家都知道是嘉实基金管理公司的总经理赵学军先生，有请赵总。

　　（全景网注：以上文字根据现场同声速录，未经演讲者本人审核）

　　【赵学军】各位嘉宾，女士们、先生们，大家下午好！首先感谢组委会给了我这样一个机会来和大家一起分享对竞争战略与商业模式上的一点点的思考。

　　【赵学军】其实这个题蛮难做的，所以我想了半天，我想把这个问题尽量用简单的方式来表达。

　　【赵学军】什么是竞争战略和商业模式？我曾经和马云交流过，尽管这不是他讲的，尽管在阿里巴巴、在淘宝和支付宝上对战略和商业模式的阐述有各种各样，但是在我看来，像马云这样的企业，他的竞争战略和商业模式，让我看其实就是三句话：

　　【赵学军】第一句话叫发现新大陆；当看到很大的趋势，人们开始在互联网上来做商业、开始购物，今天更多的人走向一个新的领域的话，我想对于它是发现这样一个新大陆。

　　【赵学军】第二句话，连接新世界战略的方式，也就是商业模式。不是他的说法，是我给他概括的一个说法，就是实施征税权。什么是征税？你在我这里交易要收费；购物，要收费；摆摊设点，要收费。实施征税权，以及发售权，这就是支付宝所做的，在新世界里去建立征税权和发售权。

　　【赵学军】这完全不是马云的概括，我想把这个问题抽象化、简单化，我想竞争战略与商业模式它其实就是这么简单。

　　当我们确定一个竞争战略，我想很重要的就是像马云先生这样去发现新大陆，最主要的趋势。我们基金业当今最重要的一些趋势，我在这里试图把它罗列出来，它可能不完整，但是在我作为一个在行业当中从业十几年的有一定认知任职的人，我认为这几个方向是非常重要的趋势。

　　【赵学军】比方说，财富积累效应。正如今天在前面我们听到高盛的Oliver Bolitho先生讲到的，在美国当一个家庭的收入超过25000美金的时候，也就是大概人民币家庭收入在20万的时候，这个家庭大概会有10％的资产来理财；当这个家庭他的收入超过10万美金的时候，他大概会有50％—70％的资产来进行理财。我想中国对应的数，实际上就是20万人民币和70万人民币，你可以看到人们的认知和财富的增加，他对理财的需求是同时增长的。这样一个趋势是今天以及未来中国资产管理业最重要的的趋势。

　　【赵学军】我们看到在2009年的一份研究报告当中讲，中国的1000万资产以上的人员大概有32万人。这样一个资产规模，大概是15万亿人民币。它较上一年大概增长了40％多，它在亚太地区大概占22％的市场份额。

　　【赵学军】那么香港，香港这个人数，我所讲的，仅仅是4000亿美元这样一个数字，但是它的增长的速度超过100％。我们可以看到大陆的移民，大陆的人员更多的把资产投资在香港这样一个避风港。当然日本还是亚太地区最重要的一个市场，仍然占1000万资产以上人员的40％的市场份额，它是3.9万亿美元。我们可以看到这是中国基金业发展的机会。

　　【赵学军】第二，养老体系；大家可以看到我们中国的养老体系正在面对巨大的压力，我们的逐渐老龄化的社会，在我们的第一支柱当中，第一支柱我们叫它什么呢？叫统筹比做是个人帐户，就是我们所谓的“四险一金”。大家知道这“四险一金”是在地方政府的管理当中，不仅仅是在省级，我们30个省以下我们还有2900个县，很多的“四险一金”支柱在那里去管理，放在银行，这是无法满足中国未来养老需求的。

　　【赵学军】我们的第二支柱，我们的养老体系、企业年金，只有富有的国有企业建立了养老金，非常少数的企业建立了养老金，社会覆盖率是非常低的。我们面对的变革，那么就是让从一种自愿型的企业年金转变成强制性的企业年金。我们面对的这样一个转折，从雇主来选择企业年金的产品，就像今天一样，到由雇员来选择合格的大规模的产品的选择，让个人对自己的养老负责。

　　【赵学军】在这样一个变革的趋势当中，必将给中国的资产管理业带来重大的发展机遇。同样，由于市场的创新，当今天我们看到中国的股票市场从过去的几只、几十只、几百只到今天的2千个企业成为上市企业，以及更多的包括可转债，包括股指期货的创造，必然给资产管理机构带来产品创新的可能，产品的创新的可能，必将更能够满足投资人的需求，因而创造更大的一个资产管理业的成长。

　　【赵学军】在渠道当中，我们也看到，在垄断渠道的格局下，今天有一位嘉宾讲的，当你有60个资产管理公司只有6个渠道的时候，自然利益是向那边去的了。但是，这样的格局会随着时间发生变化，从垄断变多元。从非专业到专业，而专业的提升，对于服务质量的提升也必将推动这个行业，监管的变革。今天我们会议的主题是多元化发展，当我们去看到如果基金公司今天只是单细胞的主体的时候，我们很难想象单细胞能够发展出高等动物、高等植物，要允许它的组织形式的多样化和多元化。我想随着，像姚刚主席讲的“加强监管、放松管制”，如果这样的监管理念能够得到实施，那么我想中国资产管理业的前景将更加广阔。

　　【赵学军】同样，我们未来所面对的在资产管理业当中不仅仅是基金公司，我们看到的是银行、保险公司，看到的是投资银行，看到的是证券公司，看到的是信托公司以及私募，大家都在一个共同的资产管理的市场当中的竞争。所以，当你要确定战略的时候，我想搭上主要的趋势是战略出发的前提。

　　【赵学军】第二个方面，认清趋势。

　　在资产管理业当中，我想它一定有有它特殊的东西，那么究竟在建立战略当中，什么是最关键的和最简单的？以我的认知，我想在三个方面是非常重要的：

　　1.业绩；所有的做资产管理业，特别是我们的基金公司所进行的关键的竞争战略的核心，那就是业绩，业绩是品牌当中最重要的构成。

　　【赵学军】2.产品创新、产品的质量；我在公司里有一句话，没有大的产品就不可能成为大的公司，只有大的产品，好的产品，才能成就大的公司。所以，我认为产品是连接战略和目标之间，战略和客户之间最重要的变量。同样，我想在实施战略当中，销售、销售渠道的广泛抵达，以及销售服务的深度，同样是在战略当中作为资产管理业重要的竞争方面。

　　【赵学军】于总，我如果时间控制不好你可以随时打断我，我可以立即鞠躬下台。

　　【赵学军】有了关键的点，有了方向，通常应该以什么样的方式去竞争？当然大家都想以规模来竞争。规模竞争有很多的优势，品牌综合能力，以及成本的成本降低，但是我们反过来问这个问题，有什么理由能够支持我们不进行规模竞争。

　　【赵学军】我这里简单说一个例子，在这个更放松的市场，比如说巴西，巴西有230家资产管理公司，在这230家公司有7000多个产品，是一个高度竞争的市场，那么它的产业集中度，前5家占市场份额50％，前10家占市场份额超过90％，所以它一个高度集中的，在充分竞争的市场是一个高度集中的一个产业。

　　【赵学军】如果我们每个人都是去规模的方式去竞争的话，我想有一个结论，今天在中国还不能够有效，但随着趋势，我想会越来越有效，那就是中等规模的竞争模式是一个失败的模型。尽管今天在中国还没有那么充分的体现出来。

　　【赵学军】以细分市场竞争，可以是专注于机构，像威灵顿、富达锥体这样专注的公司；也可以是主动对被动，这都是非常成功的细分市场，这些细分可以分股东和被动，也可以在客户中分机构和零售。在细分市场竞争可能会是商业模式竞争策略的选择之一，建立多策略分立的竞争。

　　【赵学军】我在这里想讲的，其实如果我们的组织形式可以更灵活，我们是否可以在一个集团下把各个策略，比如说被动的策略分拆出来，就像富达锥体。同样在另类领域，也可以选择用非传统的方式，当嘉实开始进入国际竞争的时候，我在想那里已经竞争非常充分，很拥挤了，你用什么样的方式进入这样一个市场。所以我想在这样的战略选择上，其实也可以想一些其它的方式。我看到叶总他们在香港发对冲基金，我觉得也许是一个好的选择。

　　【赵学军】当我们去想我们的战略的时候，我想很重要的一点，就是看趋势、看竞争，我们更要看到盒子以外的事情，我们不仅仅是生存在基金这样一个市场，我们可以看到中国的基金业在今天依然还非常的弱小，如果和银行资产来讲，我昨天到银监会网站上看了一下，银监会到11月末它管理的资产已经近90万亿，去年是70万亿，大概涨了22％。我们保监会管理的管理的资产也已经很大，已经管理3万亿。我们的信托从6月末仅仅是6千亿，到今天已经上到2.6万亿。

　　【赵学军】当我们去看这些数字的时候，我们应当认知我们的竞争，还有如果你再看一看银行发的理财产品，是银行自行发行的产品，那你可以看到，其实我们的竞争不仅仅在盒子里，我们的竞争还来自于整个产业链上，包括我们的上游基金的销售，包括银行。在这样一个竞争格局下，我们的竞争来自于银行不断的去提升尾随佣金，以及其它的上架费用等等。其实竞争不仅仅来自于我们基金公司之间，它来自一个更广泛的视野和空间。

　　【赵学军】其实和战略相关的，战略是不是公司最至高无上的？我的回答，不是。其实战略是由企业的价值观所选择的。价值观决定战略，就像我在去年嘉实的年度战略会上我讲了一个观点，就是要跳出战略看战略。所有的战略都是给你更艰难的目标，更严格的考核，但是我们为什么要承受这样的痛苦？

　　【赵学军】比方说，我们要发展海外业务，尽管它非常痛苦，非常艰难，甚至亏钱。但是我说对于中国企业，我们有二千年的官文化，去做官已经是过去的游戏；我们的商业文化也不过只三百年；1795年英国人说要跟我们通商的时候，那个时候我们说我们是泱泱大国，为什么要跟你通商。但是仅仅五十年之后，就是被坚船利炮所攻破了。所以，我想今天我们能否走出去，能否在国外发展我们的业务和赚到国外的钱。我说它不见得是一个商业的抉择，它很可能是一个价值观的抉择。

　　【赵学军】所以，价值观选择战略，同样，你的认知选择战略。在基金行业这样一个高度竞争的行业，高度专业化的一个行业，以人才为中心的行业，我们任何时候不能够忽略人在战略当中所扮演的最重要的角色。

　　【赵学军】我举个例子。比方说传统的经验能否可以移植，或者说是否都行？假如说资产配置方法，在美国是一个非常好的获取投资收益的方法。但是在经过，你有没有想过，在这样一个所有的策略维持优化，都是错误的。用这样的方法所经历了战略模式都会是失败的，所以，认知同样引领战略。

　　【赵学军】最后一个问题我想说，在战略的选择当中我常常会去想，作为基金也我们在整个的社会当中，我们是一个什么样的定位？基金行业在社会当中的价值是什么？我想基金行业应当成为中国养老体制的重要制度安排。人们不可能靠把钱存在银行里实现好的替代系数。同样，把钱放在保险里，因为它的确定回报率只有2％、3％，当然现在有一些竞争了，2.5％，能否实现中国的养老？只有在透明的制度，把所有收益主体要归投资人的这样一个安排，像基金这样，才能够为中国的养老，解决未来养老问题。我想我们有很明确的社会职责。

　　【赵学军】除了竞争，我想比竞争更重要的是合作，特别在今天的基金业。今天的基金业处在逆风而行的状态，我们可以天天在媒体上看到某某CEO离职去私募，甚至我们可以看到基金行业如果去掉管理费以后就没有赚钱。大家可以想一想，有些话是对的，有些话不一定是对的，在2004年末的时候，那个时候基金行业是7000多亿，但2007年末我们达到是3.2万亿。大家知道所有资产都在这个时候云集来的，是在4000点以上的位置，投资人在这个时候买基金。如果说这个时候整个的基金业汇报能够去掉管理费打平，我不觉得基金业没有价值，因为所有人都买在顶上，今天有这么多的基金，它的净值已经超过6000点的净值。

　　【赵学军】然而我们所面对的环境，是每天我们都会看到，当然我们有制度的问题，我们制度本身的缺陷，我今天所讲的所有战略都是有缺陷的，是因为我们在制度上是有缺陷的，中国基金业在今天还很小，从产业链格局上依然没有很大的谈判能力，我们不利的竞争环境。

　　【赵学军】比方说，我们的香港业务建立以后，我们的QDII依然得留两个人在国内去管，不能够实现整合。我们在海外所有的共同基金经理都可以去管帐户，我们在国内是不可以。但是你应当看到对基金也好、对帐户也好都是一个组合，它的核心是不要有利益输送。

　　【赵学军】就像今天我们会阻止所有基金经理买股票一样，当我们看到这样的政策环境，以及我们所竞争的狭窄领域，我想合作要比竞争更重要。

　　【赵学军】我们可以来共同的推动养老市场。最近我见国税总局的领导，我跟他讲，我说你们税务增长这么快，比GDP增长快多了，我说你现在就不能不先收这个税，等养老金，他开始退休的时候，等他领的时候，再去延迟纳税。你可以养一个税源，有什么不好呢？所

　　以，我想我们有好多的地方来推动法规的改变，推动养老市场。包括中资企业在走向海外过程中，我们今天没有品牌、没有地位，我们联合的对这个市场规范的行动，有远见的行动，加上中国高速的经济成长，应当会给中国资产管理创造更大的空间。同样，如果我们去推动第三方理财市场，建立更专业的理财服务的团队，我今天看到高盛PPT当中有一页，我觉得非常好。有专业顾问的那些家庭，他们对未来的信心和投资比例是大幅提高的。同样，我们去创造新市场，无论是在PE，在房地产，今年我们可以看到新房销售到年末会超过4万亿，也就是说基金行业进了3千亿，有4万亿是刚性需求，但是相当一部分是投资需求。所以，新领域、新工具，同样是我们创造更大的蛋糕的一些领域。

　　最后，也是我们最无可奈何的，如何推动政策环境的改善？谢谢大家！

　　（全景网注：以上文字根据现场同声速录，未经演讲者本人审核）

　　【主持人：于华】谢谢赵总。可以听的出来赵总对策略有比较深度的考虑。因为基金行业经过十几年的发展，我们已经经历了风风雨雨，可能需要我们考虑的问题越来越多。尤其像比较大的公司，考虑的很深的时候，让我们略微的感到一点压力，或者很大的压力，大的公司考虑的越远，可能我们竞争的压力也就越大了。不过今天这种讨论让我们受到了很多的教育。

　　【主持人：于华】我们的讨论第一个阶段就到此为止，我们现在休息10分钟，然后我们再进行第二阶段的讨论。第二阶段的讨论我们希望能够有直接的交流，应该是公募和私募的碰撞，应该是中外的碰撞和交流。那我们现在开始休息10分钟，谢谢大家。

　　【主持人：于华】好，请大家入座，我们的会议马上接着开始了。

　　【主持人：于华】我们下面开始下一个阶段的讨论。因为我们这个讨论小组还是有很多位专业的嘉宾的，刚才有三位主题演讲嘉宾作了他们的演讲，非常有启发。我们下面集中下一段的时间集中讨论，讨论问题更直接一些，更有针对性一些。

　　【主持人：于华】我们现在面临的困惑，经济在发展，市场在发展，基金行业的总量在停滞，我们每年都在看到新发基金数量和规模都在增加。今天早上姚主席讲了，已经160家新基金发行了，可是总量去年、前年、今年都差不多的，那发的基金哪儿去了？你看每只新基金规模越来越小、越来越小，那下一步怎么办？咱们这个基金行业往哪儿走？总量有没有，没有总量的话就没有发展。咱们现在是在总量停滞的情况下，大家在挪来挪去的，这一些好像是很没有效率的运行，那么怎么办？下一步我们的基金行业还有没有前途，方向在哪里？

　　【主持人：于华】所以，下面我想先请咱们业内国内几家基金代表给我们谈谈他们的感受，我想请易方达叶总给我们谈谈他们的感受，经过这么十多年的发展，应该说也从小到大有了很好的成长，在这个阶段下他们是怎么想的，下一步他们怎么看？请叶总说说。

　　【叶俊英】刚才听了三位嘉宾的发言很受启发，尤其是两位美国嘉宾谈了他们公司的情况，两家公司很有特色，我也去过，每次去了以后感觉很受鼓舞，感觉前途光明。回到中国来，我们还得面对现实，还得脚踏实地，坚定地走有中国特色的中国基金也的发展道路。所以，听下来这个差别还是非常非常大的。除了刚才两家公司非常有特色的，美国我去过的，或者是间接了解的资产管理公司，还有很多是非常有特色的，有做零售、有做机构的、有做主动的、有做被动的、有综合性的、有做细分市场的，那么他们这一种业态，我感觉是在比较充分的市场竞争的基础上发展起来的。咱们才走过十三年的路，中国的情况跟美国很不一样，所以62家基金管理公司，现在做的事情基本上都是一样的，大家都在走综合化的路，都在追求规模，这是我们行业去想的，也在时间的。

　　【叶俊英】我想这是确定一个公司战略的时候，或者业务模式的时候，首先要考虑的是咱们投资者的需求，如果离开这一点去考虑我们的业务模式，去考虑我们的战略，可能就是一个本末倒置了。

　　【叶俊英】刚才我听赵总讲，中国银行业的资产增长很快、保险业的资产增长很快，包括信托投资公司，也2万亿、3万亿、4万亿的这么上去，基金业是三年多了，在3万亿的水平上停滞不前，所以我就想，咱们中国的基金业有没有深刻理解我们投资者的需求，有没有去满足投资者的需求。我也想了一下，银行也好、保险也好，包括信托也好，他们主要是提供收益比较稳定的，预期比较明晰的产品给投资者。我们基金行业2006年、2007年说给投资者赚了100％多；2008年亏了60％、70％；去年又赚了不少，算下来可能是给投资者赚钱的，但这种赚钱的预期不稳定，我们毕竟是改革开放才三十余年，我们大部分投资者才投资万把块钱，这种对投资回报没有预期，那就不会把增量的钱投到我们基金里头。

　　【叶俊英】第二是我们的监管环境，上午姚主席讲“放松管制 加强监管”，那就是回到我们行业的现实，就是说谁能够进这个行业，你应该怎么做，甚至你可以做多少，全部都给你管住了，在这个监管面前，由不得你去想。

　　【叶俊英】今天讨论的主题是行业发展多元化，在目前这种监管环境下，我们就做不到多元化。做不到多元化，你就不能很好满足投资者的需求。所以我说监管环境是我们考虑公司战略的非常重要的一部分。

　　【叶俊英】那还有就是说中国资本市场的发展阶段，现在市场虽然说发展的很快，但毕竟还是新兴加转轨的市场，在这样的转轨市场里面我们能够做的是确实非常有限。很多新的产品，我们说新的产品，实际上在成熟市场是非常传统的产品了。我们现在都还不能做，一天到晚想着还是二级市场的股票、二级市场的债券，资本市场的广度、深度、规模、流动性，各方面都还存在很多制约。

　　【叶俊英】我们说资产管理行业是资本市场的附属物，有什么样的资本市场就有什么样的资产管理行业跟它相适应。我们受制于这个，很多战略的发挥，也由不得你去想。当然还有公司内部的环境。我们基金管理公司的治理结构里面，股东应该由什么人担任，也由不得我们去想；股东能够做多长时间，也由不得我们去想。所以你考虑战略的时候，你可能是今天想着明天的事，不会说今年想着明年的事，那就很多短期行为也会出来了。这就是我们面对的一个客观环境和现实。

　　【叶俊英】在考虑战略的时候，一些主观的想象能够起多大的作用？起码我从业将近二十年以来，我自己的感觉，在资本市场里面，经常是干一些种瓜得豆的事。我记得当时在证券公司的时候，90年代中期，我们年年开年终工作会议，都在讨论工作发展战略怎么样，公司细分市场在哪里，明年工作重点应该怎么安排？每年都讨论。每年讨论很多我们主观的想象跟最后实践发展下来相差甚远。

　　【叶俊英】为什么？就回到刚才讲的原因，就我们那个市场化程度比较地，不是一个充分竞争的市场，大家也可以看见，现在证券公司也一些细分了，有一些可能发展成为全能的了，有一些以经纪业务为主，有些可能是投行做的不错，稍微有一些特色，但也还没有达到充分竞争的地步。

　　【叶俊英】我们在2005年，当时也确定没有想情况，就ETF刚刚出来的时候，在中国这么就是糊里糊涂，懵懵懂懂的上了，无论是从投资回报，经营规模都还可以，前面我们还有一些被动的产品，我们公司管理的资金，主动管理的和被动管理的差不多，我们被动管理的还超过了主动管理的，我主动管理的，可能是五六十号人，这也是大大超出我们的意外。

　　【叶俊英】当时想在权益类的主动投资方面形成一些特色跟优势，没想到现在被动投资，规模起来的这么快。所以我就说，在中国可能考虑战略更多的还是要通过实践慢慢去摸索出来，而不是说你关在办公室里头几个同事讨论讨论，确定一个战略，你就能够做的下去的。我也记得有一些同行在这方面做过一些尝试，有些可能走的比较好，有些也是经历了一些曲折吧。

　　【叶俊英】所以，在中国你是整个战略，你走综合的，走细分市场的，包括你的客户是以机构为主还是以零售为主，你的产品主动、被动的，还是说国内的业务跟国际的业务怎么考虑平衡，还有很多了。包括你的人力资源战略、财务战略，很多子战略，而且都是要慢慢通过实践，你去总结、去感悟。最后根据公司自己的比较优势，可能要更长的时间，现在是十几年吧，我记得时间还不够，才会有一些感觉，才会有一些自己的特色。所以，在公司里面考虑战略，我觉得很孤独，因为董事长跟我讨论讨论，别人都不关心。跟大家讲，大家也没什么兴趣。

　　【叶俊英】这是我的感受，基金公司你的整个战略、商业模式确定要充分考虑投资者的需求，考虑中国监管的环境，考虑中国的特色，还要考虑公司内部方面的情况，股东结构、公司价值观，企业文化等等，慢慢通过摸索才能够形成的。

　　我就说这么多。

　　（全景网注：以上文字根据现场同声速录，未经演讲者本人审核）

　　【主持人：于华】听起来有点象小平同志摸着石头过河，很务实。刚才叶总讲的几点，都是在市场发展的，在市场竞争当中得出的经验。其实我节的这也是非常现实，你面对的竞争压力，一个是被动的应对竞争，找到自己的竞争策略；还有一个是要想办法创造你的需求。这是中国基金行业需要解决的问题，就是一方面要开拓市场；一方面还要应对内部和外部竞争。

　　【主持人：于华】说到竞争，现在是这样，基金行业已经走过十多年了，到现在的水平，有了一定的发展，但是最近几年，大家忽然觉得压力越来越大，日子越来越难过了。因为现在看到在外部的竞争和内部的竞争，现在我们公募到了25000亿的水平，但是再看看其他资产管理他们的规模，我们看的数字，“阳光私募”据统计有1000亿了，将近1200亿。券商理财计划，现在也有12000亿，我不知道这个数字对不对。那么没有阳光的一些私募资产管理的规模我们还不知道，可以看得出是我们刚才讲的公募基金这边，平均发行规模在直线下降，2007年38个亿，2008年是32亿，2010年是22亿，每只基金新发规模都在下降。

　　【主持人：于华】今天姚主席又提出来说监管要改革，让人家有点听起来喜忧参半，就是说确实市场化程度高了确实是好事，但是另一方面我们感觉压力大了，将来走到备案制的时候，发行数量大大提高，就凭着我们的发行资源，我们能不能够应对得了产品放开的人才需求，产品储备、销售能力，行吗？我觉得我们还没有准备好。

　　【主持人：于华】所以，听到这个我为什么说喜忧参半呢？一方面是好事，一方面是压力更大。回到外部竞争条件，我刚才说有很多参与者，有私募、券商、银行理财产品，今天在参加我们这个基金论坛的还有私募方面来的代表。我也想听听他们的看法，因为这个行业是最近几年发展起来发展的很快，也给我们公募带来很多的挑战和竞争压力。尤其像我们曾总也是我们公募基金界很熟的从业人员和精英了，现在跳到私募，我们想听听你的感受，说说你们的发展情况？

　　（全景网注：以上文字根据现场同声速录，未经演讲者本人审核）

　　【曾昭雄】谢谢于总，其实在座各位以前都是我的领导。于总，我们也是在深交所共事过。

　　【曾昭雄】我谈一点个人的个人得感受。我今天的确是抱着学习态度来的，私募确实有一点发展，但是私募始终都是配角。

　　【曾昭雄】第二，我觉得我们是不冲突的。因为我们其实来讲，不管公募、私募，还是保险公司，还是券商的理财，还是银行的理财，我觉得都肩负着一个为社会理财的责任。

　　【曾昭雄】大家看《华尔街》看过这样一个片段，说美国有一个最多百万富翁的小镇，就是可口可乐诞生的那个小镇，因为他们买了可口可乐的股票，就是美国最多百万富翁的地方。那在国内，像深圳、上海、浙江，由于我们很早的涉足资本市场，深圳、上海这些地方，个人财富比可能比国内的其他地方在过去的二十年增长要快一些，这跟我们的投资理财是很有关系的。

　　【曾昭雄】所以简单来讲，假如我们这个行业，一个大的资产管理行业，我们把我们为社会理财的责任，我们负责好，尽我们所能把它做好。那对整个过程，对整个社会都是一个很大的福利的提高。我觉得这个来讲是并不矛盾的。

　　【曾昭雄】作为我本人，我的成长，我曾经在一个活动讲过，我的成长我觉得是得益于中国资本市场的，在经受了资本市场十几年的历练，我也是公募基金这个行业培养出来的，我觉得这个是没有任何的矛盾的。

　　【曾昭雄】那可能有点差异，公募、私募可能是商业模式不太一样。公募是做的好的回报扩大规模，收入是源自于规模管理扩张。这个从表面来看管理上不太一样。作为私募来讲，我们作为公司的收益，公司有股东，但是公司的每个人，不管研究员、基金经理，还是做营销的人员，或多或少他的收益是跟我们从客户的收益的提成，就是我们的整个公司的收益是源自于客户的总收益，客户的收益我们提成一部分，这是我们的收益。我们的收益是所有的利益相关人，是从这里面来获取自己的收益。这是我们私募狭义的一个商业模式。

　　【曾昭雄】这个你看其实有点不太一样，因为公募是跟规模直接挂钩的更多一些，不管是经济效益还是社会效益；私募呢，一直来讲，我的观点是不追求做最大的，我希望是做最强之一，我希望能对得起我客户对我的信任，其实是挺难的。你凭什么你在别人赚了十块钱，你拿掉2元，你还要比市场好，还要比你的同行好，还要比那么多优秀的，像赵总、叶总，这么多优秀的公募基金经理做的好呢？其实是挺难的。

　　【曾昭雄】其实我觉得大的方向没有太大区别，可能小的商业模式上有差异，这取决于我们内部的，我们内心的追求，我希望是，我主要的来源是来自于客户的收益，由于规模影响了客户收益，我个人，可能有些人是希望用公募化的去做私募，我觉得这条路长期来讲是走不通的。我是希望，当我的收益和规模产生矛盾的时候，或者说规模制约了我的收益的时候，我可能会掂量掂量，我还是希望能够取得好的收益，这是我的出发点。

　　【曾昭雄】从这个去引申的话，我觉得私募是很难做大的。两点：一是它本身的客户，现在不管是以信托的模式，还是今后证监会监管的某种形式的发牌制，它主要是针对高端的。二是从投资者的角度来讲，其实也是挺难的，我算过一些数。我的股东要求我在做长期的发展规划，我在考虑这个问题。我大概是这么算的，不管是公募还是私募，能给投资者提供超额回报的公司，大概数目是多少？

　　【曾昭雄】我算过一个数，因为A股市场我从1996年初开始算到现在，A股市场的平均年收益率是11.7％。那假如说我的客户觉得这个基金经理的确不错，其实你可能要再加10个点，就是21.7％，大致算20％。客户拿到20％，对于私募来讲，你还要提掉20％。所以大家关注私募体制上的优势，其实也有劣势的，我这个业绩要求是更加高的。所以我去算，从1996年到现在，能够给持续的每年跑赢市场的有多少公司，我刚刚这两天算的，总共加在一起不到市场的5％。1996年时候有285家公司，能持续跑赢市场的只有39家公司。这39家公司占总流通市值规模只有4.74％。

　　【曾昭雄】换个角度来讲，我们站在目前这个时点，我们有18万亿的总流通市值，我算所有都流通了的股，还不包括国有股不卖。你5％的话，只有不到9千亿的总的规模。公司的家数，我有两个指标，一个指标，从私募的角度来讲，你要获得20％的年化收益率，这个角度来看，现在2004年家公司只有105家，就是你要找到105家公司，这105家占的市值规模是很小的，可能只有4、5千亿的规模。你要是超过市场未来年化超过10％的话，你可能就只有大概200多只。就在这么几千亿规模里面，要找到所有未来能够跑赢市场，或者涨25％以上的公司，你要多大的团队？你有没有可能呢？全部都找到，你基本是没有可能的。

　　【曾昭雄】所以，换个角度来讲，我们大概测算一下，真正像目前我们这种商业模式，因为私募来讲做到100亿，已经是一个极限了，这是我们自己的测算。所以，换个角度来讲，你只要是让它公开、让它透明，其实是不太可能对公募，或者其他造成很大的威胁，因为实际上是很难有人，就市场来讲只有5％的人能够持续跑赢市场，或者获得25％以上回报率的，只有4.74％的公司。然后当你跑赢市场13％、跑赢市场10％的话，假如一个私募基金经理，你的不到这个回报的话，投资者长期来讲是不会认可你的。

　　所以，这个行业不会构成太大威胁的。这是我个人的看法。

　　（全景网注：以上文字根据现场同声速录，未经演讲者本人审核）

　　【主持人：于华】我原来还说公募基金可以诉诉苦，没想到私募基金也有这么多苦。

　　【主持人：于华】从公募的角度，我们觉得就是因为私募不透明，所以我们觉得是一个不太公平的竞争，因为同样都是做资产管理，我们这边要信息披露，要这么多监管，产品报批，要做通道，人员还有资格的管理，各方面都有成本。但是私募比我们好的多，它那个产品也不受任何限制，也没有这么多的监管方面的压力，成本也低的多。所以，从我个人的经验，你要看看在境外，私募实际上就是对冲基金，它实际上就是衍生品，做很多产品，它的产品跟公募基金是有很大的差异化的。而在我们这个市场上，我们今天讲同质化，不光是基金行业内部同质化，62家公司做一样的事，在行业外也是同质化。

　　【主持人：于华】我们今天的主题是多元化，大家都从各自的角度谈一谈，我们也是第一次谈到私募基金也有这么多痛苦的地方。

　　【主持人：于华】现在我想请咱们境外的嘉宾来谈，从境外的发展角度对公募、私募这种差异化，这种营业模式他们是怎么看的？我想请请Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ您来谈一谈，今天你讲差异化，这个差异化在中国基金行业内部，在资产管理行业外部很难做。我想听听您从国际化的经验来讲，这个问题是怎么得到解决的？或者现在是什么情况？

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】好，谢谢。

　　我在很多大学里都讲到一个叫做“需求战略”，今天我也听了各位的发言，我其实听到了很多的对话，主要就是在讲规管是怎么说的，成本是多少，这些当然都是重要的话题，但是这个都是关于供应方面的。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】我想就在我对面的这位先生，他讲要理解你的客户，理解你的客户的需求，我觉得这个是非常重要的，对我们整个行业来说，随着我们行业不断变得成熟，随着我们的竞争不断加强，你到底要满足什么需求？实际上是有三种利益相关者；

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】第一个利益相关者是客户。其实大家都是相互在觉得我们的整个行业在不断的增长，你就必须要理解为什么人们却不愿意买呢？所以说，除非你花时间了解你的终端客户，问他你是不是觉得银行存款更加安全，你是不是不信任我们，你是不是觉得产品太贵了？除非你能回答这些问题，不然你很难说我有面包圈，你为什么不买我的面包圈呢？如果别人本来就不饿，不想吃面包圈，而是想吃三明治，那么你做面包圈就没有任何意义。所以你要进行调研，也许是我们自己的市场定位不准确，以及我们找不到客户需要的是什么，他们不是在把钱借给我们，事实上我们是在拿他们的钱做冒险，所以他们必须要信任我们。如果他们不信任我们的话，他们是不会把钱给我们去投资的。他们必须要相信我们把他的利益放在第一位。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】第二个利益相关者，那就是渠道。渠道是直接渠道和间接渠道，当中有一些矛盾，因为渠道肯定要收自己的费用，但是我们这样中介的渠道，他们是拥有客户，他们可能花了十年的时间才打造了和客户这么好的关系。如果他们不信任你，他们觉得你的产品不好，你就难去利用他们的渠道而达到终端的客户。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】所以，在当中的这个渠道是比较重要的，他们担心他们和客户的关系，所以如果说你都说服不了渠道说你的确对他们来说是有益的，比如说你有更好的表现、更好的产品，你更加透明，你如果不去说服他们这一点，你就很难有差异化的战略。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】第三个利益相关者就是监管方。考虑到监管是在不断的发生变化，其实我也感觉得到大家的这种感觉，因为事实上人们都希望5分钟就能够解决问题。那么作为一个观察者，我要提醒大家，二十年之前，我们甚至都没有这种论坛；十年之前，我们都没有这样一种基金的论坛。所以说，这个行业其实已经走过了漫漫长路，但是要真正实现发展，还有很长的时间。所以你需要监管方去理解，你需要去做什么才能够让你满足客户的需求。那也就是说尽职的为你的客户做投资。只有行业需要什么，这样才能够让你去做更好的服务。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】今天我们听到很多的例子，有的是关于行业的某一个部分，我们一定要说我们的关注到底是什么，然后我们把业务系统进行设计。这样的话其他的机构也能够去运作。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】像我们的富达，我们就是要去研究二三十年的例子，其实二十年前、二十五年前也没有那么成熟，他们也没有办法在竞争当中能够有差异化的策略。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】同时，我也会放眼于行业之外。我给大家一个例子，如果说我给大家分享这个例子大家听完之后会说，联邦快递怎么跟UPS进行竞争，他们的飞机不可能比其它的飞机飞的更快，而且它的飞机也没有比其它的飞机不一样。但是，它们能够有能力让你去追踪你包裹的情况，所以如果你把你的包裹交给联邦快递，你就可以随时打电话问包裹到哪里，有没有送到收件人手里，所以给客户创造了价值，提供了额外的信息，也就是这个包裹到底在什么状况，归根到底，最重要的就是信息。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】比如说戴尔，它就是上了网就能够卖更多的电脑，事实上不是这样，其实它做的是什么？就是让大家能更方便买到电脑了，比如说到实体店，有2万种可以供选择，作为门外汉你可能搞不清楚，我根本不专业，你不知道我该买什么。那么他会说，家用的买这个，商用就买这个。其实IBM也是这样的，事实上联想在这方面是做的非常不错，因为它收购了IBM。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】苹果出现，它又给了戴尔一个极大的冲击，他说你可以买一个IPAD，你也可以买一个iPhone，好了，非常简单，没有这个那个的东西，你要买的就是IPAD、iPhone，我不知道在座的各位有多少是电脑专家，可是各位肯定会觉得电脑中有英特尔的芯片才会比较放心，我也很喜欢英特尔。所以说他们有非常独特的市场定位，能够让大家觉得放心，如果你买我的产品对你是有帮助的，你可以买英特尔，因为英特尔运作的非常好。你可以买苹果，因为苹果的电脑非常好。比如说联邦快递，你可以随时知道你的包裹在什么地方。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】放眼看一下，我们作为一个行业，我们做了多少研究，能够去理解为什么人们愿意去买，为什么人们愿意把钱给我们进行投资。我们又对渠道了解多少，为什么渠道要用我们的产品，要卖我们的产品，同样我们又能够怎么样去说服监管者，而不是跑到他们那边跟他们吵架。那就是说监管要同意我们所希望的变革。同时，我们这是一个竞争非常强烈的一个行业，大家不要认为好像说这个行业存在，100％的人都有权利去赚钱，这不是市场的机制，市场总是有人会失败，总是有人会成为赢家。我觉得这个本身就是行业非常自然的一部分，我去鼓励大家更多的去讨论，更加进一步的去理解我们终端客户的需求。我会是希望我们能够和监管方有另外一种形式的对话。那么你必须要去说服监管方，为什么我们要进行变革。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】刚才我也给大家举了不少例子，比如说富达，就是向客户解释为什么投资是重要的，为什么富达是值得信赖的，为什么我们是长期的持有权益是好的，为什么多元化是好的。这样的话我们就能够在市场上创造一个自己的定位，而我们又能够以非常好的速度实现增长。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】同时我对面的这为同事，他们又是针对的是机构投资者，而且他们是一个次级顾问，那么他们也是有个独特的市场定位，所以说也是在市场竞争中脱颖而出。

　　【主持人：于华】看来差异化是有个过程的，可能是比较痛苦的过程，我们得有耐心设差异化，还得有耐心经历这个过程，最后得到这个差异化。

　　【赵学军】我觉得Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ讲的非常好，因为他讲了客户最重要，需求最重要。为什么在中国，在我们今天，业界的这么多人没有太得多去说这个问题，我想一个重要的原因，就是因为我们是从科尔内的短缺经济学走来的，我们是一个计划的体制走来的。当我在中国的金融业做，当我开始海外业务，我会发现海外竞争是如此激烈，费率是如此之低。所以你很关注你怎么定位，你怎么给客户什么新的东西、什么特别的东西，当在计划来的时候，你会发现我们的金融供给是如此之短缺。所以，我想这个可能会是一个很重要的差异点。我想在未来的十年，中国的金融服务是在一个短缺的状态下。

　　【赵学军】中国改革的成功，从过去三十年我们看到，我们所有的成功都是从尊重人开始，无论是小岗村的承包，还是国有企业的承包制，都是从尊重人走来的。今天我们看到很多人有勇气去做私募，我觉得你们走的对，你们一定会成为马云，会成为李书福，也许你们不会成为中石油，但是你们一定会成为奇瑞。

　　【赵学军】这就是我的看法，其实我很欢迎竞争，但是刚才我有一点我觉得不太认同，是我认为既然是公募，既然是私募，我觉得应该有明确的规则，最重要的是信息披露的方式和接触客户的方式。我其实对于“阳光私募”业绩的公布，所谓叫“私募阳光化”，我对这个词其实是有不同的看法的。

　　（全景网注：以上文字根据现场同声速录，未经演讲者本人审核）

　　【主持人：于华】今天参加会议的嘉宾当中刚才嘉实和易方达的老总都讲了体会。我们在座的还有咱们中国最早的合资公司之一，海富通的田总在这里，田总也是有很多年的海外从业经验，而且合资公司一直管理到现在也有很多的体会。尤其刚才私募的曾总讲到了，因为他自己也是公募出去，他认为商业模式当中公募和私募一个区别就是私募不一定追求规模。那么，在公募当中，规模又是最重要的东西，尤其是海富通现在作为一个次大的公司，您这方面有什么体会没有？

　　【田仁灿】谈不上体会，我就是今天来参加这个会议，我觉得学了很多。早上听到刘主席，还有姚刚主席的发言，感到倍受鼓舞。今天和境外的同行一起交流，我也记住了一些关健词。

　　【田仁灿】第一个很重要的，在谈论战略的时候，他们不约而同都认为这个战略必须围绕着客户的利益最大化。所谓客户的利益最大化，就是我们希望能够为客户带来增值服务，然后我们因此得到成长。所以，作为资产管理行业，是以客户端的利益最大化这样一个特殊的行业，我们必须牢记这些，然后我们才可以谈战略，这是我得到的第一个结论。

　　【田仁灿】第二，大家都非常关注人才战略；这个行业如果没有人才，谈不上战略。首先我们有这样一些有远见的人能够想象出将来在这个市场上这家企业它的市场定位，它希望在哪一个细分市场占据一个制高点。我想这些就构成了我们思考战略的核心要素。

　　【田仁灿】但是，我今天要谈几个体会，也无非是呼应姚主席早上说的，我们正处在一个转型期。与其说为过去的十年基金业得到了巨大的发展，应该说我们还是在创业的过程当中。这个创业过程，虽然我们抱怨有很多的行政管制，有审批制，但是也给了我们很多的空间，因为发一个产品，有些外国人听到我们说首发规模30亿我们还不太高兴，他们一听说30亿规模很不容易。所以要主席早上说的有一点道理，我们在十多年前以这样一个行政体制作为主导的市场发展，我们无可厚非，也没有什么可指责的。当我们今天有这样一个规模的时候，恐怕也是重新思考这个行业立足之点在哪里。所以，我接下来讲的话没有批评之意，只是觉得在这个时间关口，我们重新审视和考虑一下这个行业的资产管理基础问题。

　　【田仁灿】第一，战略首要问题是要有选择；

　　如果没有选择就谈不上战略。这十多年的发展，我觉得是没有选择的，所以有同质化，没有差异化。原因何在呢？原因就是我们都只能发同样的产品，然后我们也只能一年发2个产品。所以今天说海富通是中等规模的基金公司，我并不感到悲哀。因为客观上我们受制于发展的历史，每年两个基金，我恐怕要花一段时间在公募上能够赶上，所以这个不成为我们考虑战略的一个重要的出发点。

　　【田仁灿】在这样一个行政管制的市场上，我们要认可有些东西不是我主观意识能够改变的，有些是客观上已经决定的事情。

　　所以我讲的第一点，战略的首要条件是要有选择；

　　【田仁灿】第二，战略必须建筑在长期；

　　如果没有长线的眼光，就像我们刚才听到的海外同仁的治理结构的设计，从1928年开始到现在，这个治理结构设计的总体思路是希望这家公司长期的存续、长期的发展。所以战略如果没有一个长期的眼光，也谈不上战略。

　　【田仁灿】战略的规划还有一个很重要的问题，出资人和管理层，以及员工之间对问题的看法和一致，是战略的很重要的基础。由这个问题我们引申看今天的基金公司的治理结构，我认为是有严重的缺陷。我们的《基金法》规定出资创立一个管理公司，我们必须有多少规模的资产。但是其实这个行业，说到底不需要太多的资本金，我认为资产管理，要么你做对了，你可以有非常稳定的现金流，要么你做错了，你恐怕一辈子都不能翻身。所以，我们的《基金法》原来规定，就是出资人是占主导的，是导致目前基金行业非常尴尬局面的原因。所以我很欣慰的听到早上姚主席说《基金法》的修改很可能会解决这个问题。

　　【田仁灿】我上次在内部会议上我就说，我们企业有生命周期，而资产管理行业企业的生命周期是和我们人的生命周期直接关联的。比如说中国基金业的竞争很激烈，但是不能离开的一个现实是中国太大了。我在香港做生意，我只要做中环到什么地方，走几步路就可以做生意，中国我要上海飞到北京，北京飞到西藏，西藏飞到新疆，但是十年以后，人精疲力尽，你发现股东对资产管理行业了解甚少，还要给出很高的做大做强的压力。所以，在这个意义上你不可能与投资者的利益相一致。本质上，我是比较反对做大做强。当然我们需要达到一个起码的资产规模可以再投资，投资到人力资源、到IT。但是从长计议的话，光是扩大规模，可能就是造成今天尴尬局面的一个原因。我们在前几年拼命的发基金，然后在高点，然后投资者的体验并不好。

　　【田仁灿】中国基金业经过十年的发展，其实我们从创业的部分走到了成熟，开始要考虑我们在这个市场上自己应该定位在什么地方？而这个定位就需要有监管、有市场给我们更多的选择。

　　【田仁灿】第二，我解读一下姚主席讲的要“加强监管 放松管制”，我有个人的看法。所谓“放松管制”是对我们法律环境，法律制定的一个方法论的重新的考虑。我们现在法律的方法论是我没有说过的，你绝对不能做的。然后你要来讨论，这个可不可以做，然后我们再制定一个特殊的条例。我认为金融行业本身是一个不断创新的行业，但是有一些根本的原则可能不是一成不变的，比如说我们的信托责任，我们应该怎么样做好产品的试销。而这些原则可能三行字就可以解决。所以某种意义上，“放松管制”这个是呼吁，希望我们的监管部门也能够提高自己的认识，而不见得说每一件事我们都要去申请，如果是这样的话，管制永远不会放松。

　　【田仁灿】我们的行业是有生命力，我们有很多客户需求需要了解，但是一旦了解这些需求，就需要我们有能力，也有自由度，在符合我们的信托原则的这些大的条件之下，去设计一些相适应的产品。

　　【田仁灿】在这里，我的理解是任何企业制度，任何的治理结构都应该是围绕着一个战略，而这个战略如果我们有比较合适的，我们了解自己的特点、长处，然后我们为此建立自己的竞争优势，然后我们有一个很强的团队来执行这些战略，那么基金业的发展应该是具有广阔的前景。所以，在这个意义上，我觉得可以借鉴股份制的企业制度，也可以借鉴合伙人的制度，也可以没有两者，但是我们有一些长效激励机制，这些都无所谓。只要我们的这一切都能够围绕着这些战略进行实施，我相信这个行业自然会发展，不需要我们每年再计算有多少的AUM的增长。

　　【田仁灿】最后一个问题，我们先所处的市场环境，为什么发100多个基金，AUM没有增长呢？原因是我们市场逻辑是错的，这个逻辑是IPO的逻辑。首发，然后大家赎回，然后你拼命地又去发，所以这个受益者是渠道、银行。在这个意义上，我们应该努力地去思考一些新的，能够达到和客户直接交流的渠道。因为银行的柜面人员他对投资并不了解，他忙的不行。我到任何一家银行网点，做一件简单的事，要排半天的队，他怎么可能有时间给投资者来介绍这个产品的特性。

　　【田仁灿】所以，我一直认为中国必须发展比较庞大的中介，比如说像IFA，独立的中介销售渠道，这些人可以代替我们，我们基金公司再大也就是300、400人，我们要覆盖29个省市，每一个省等于一个国家，不容易。其实我们应该专注做好我们的投资业务，然后我们希望有好的信息披露渠道，然后有那些中介销售渠道给投资者带来更好的服务。这样我们可以逆转IPO，就是首发基金是唯一扩大AUM这个渠道，如果做到这一点，而我们又能够专注于长线的话，我相信我们不再是做大做强，我们能做优，我们能够围绕自己的战略不断发展，中国基金业必将是全世界最大的资产管理市场。

　　这是我的观点，谢谢。

　　（全景网注：以上文字根据现场同声速录，未经演讲者本人审核）

　　【Kevin Uebelein】刚才在座很多人都谈了就是要倾听客户的需求，我听到大家说这一点，我觉得很受鼓舞。但是我们要指出这其实是很有挑战性，尤其对于中国的资产管理者来讲，你们是为散户服务的，这个真的很不容易做到。你要倾听客户的需求，很不容易，在美国也很难。我们富达锥体只做机构投资者，对我们来说就更简单一点。机构投资者他们有庞大的资源，而且有专门的资源来想清楚他们到底要什么。他们也有大量的人去把他们的需求量化。

　　【Kevin Uebelein】但是在中国，我们没有这种渠道。

　　【Kevin Uebelein】第一，你们不能够直接接触到客户，恐怕只有一个很小的窗口能看到他们的投资组合，算是对他们所了解吧。

　　【Kevin Uebelein】第二，在美国也是一样，就是你能够直接接触到这些散户的话，他们恐怕都不知道自己需要什么，他们没有办法表达清楚他们的需要，没有办法像机构投资者表达得那么清楚。比如这是我们的负债流，然后我们的资产管理需要怎么样进行匹配等等。

　　【Kevin Uebelein】我们更多的力量是花在满足客户想要什么东西上。在美国有两种报纸，一个是有专门出新闻，然后是漂亮的女性照片，他们就觉得这是客户想要看的东西；另外有一类报纸，他们印的东西都是他们认为这个公众应该了解的东西，就比如一些严肃的报纸。

　　【Kevin Uebelein】我们知道我们的客户，他们当然想要的就是无风险的高回报。当然我们从智力上一想，这是不可能的。但是我们总是用各种手段来满足他们的愿望，而不是他们实际的需要。

　　【Mark A.Flaherty】我觉得我们这个讨论是非常鼓舞人心的。因为我听到了矛盾，也就是说在公募跟私募之间有矛盾，我觉得这种讨论是非常健康的，在成熟市场上也是有的，这种矛盾就促使人家更好的去满足客户需求。

　　【Mark A.Flaherty】事实上你们还有个好处，就是可以从别人的经验当中去学习。比如说像富达公司、威灵顿公司，他们都是非常出色的公司，他们的增长，他们的成功，这不是线性的，实际上也是有很多的减速。

　　【Mark A.Flaherty】当我在提到威灵顿，它其实已经存在80年了，当我们在想到一些非常出色的公司，他们很多年来都能够成功的发展，这就依赖于他们的战略，因为他们的战略是讲的通的，是有道理的，更重要的是他们有非常好的投资回报。所以说，你要获得成功，要长期的获得成功，你就必须要有积极上进、有激情，你就必须能够给客户带来高的投资回报，我想不出有哪家公司它生存下来，但是却没有为客户带来很好的投资回报。所以说，请大家不要忘记这一点，我们一直在讲如何获得成功，如何增长，请你不要忘记要去关注投资，你必须要把你的资源、把你的精力都集中在这一方面。

　　【Mark A.Flaherty】我今天下午第一次听到“法律尽责”这个，我们不管是不是从官方的意义上说是有这样一个职责，你必须要真正的去履行职责，你必须要尽心尽力对待你的客户，那你就必然会获得成功。

　　【Mark A.Flaherty】这个体现在你发给他们的材料当中，当他们看到投资者在看到他们产品的时候，他们能感受到你对他们的尽心尽责。

　　【Mark A.Flaherty】看到成功故事的时候，我还是要讲到富达、威灵顿，它们是打造了整个行业。所以说那些生存下来的公司，跟监管方之间他们相互是充满了敬意。只有监管方能够跟公司进行沟通，能够从公司那里得到建议，能够一心一意以客户利益为本的时候，我觉得才能够获得成功。所以说，在做决定之前我们要让大家来讨论这样一个决定，然后能够得到反馈，看一下我们这样一个规则最好应该怎么样制定才能最有利于整个行业的发展。因为你们势必会取得成功的。

　　【Mark A.Flaherty】事实上，我们现在在成熟市场也是在讨论这个话题。所以说我听到你们这个讨论，真是非常棒！

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】看起来我们现在是自己在辩论。我觉得“法律尽责”这个责任，事实上沃尔玛它之所以能够发展壮大，并不是把一些破烂产品卖给你们，麦当劳也不是把一些臭肉卖给你们才能够发家，事实上他们是要知道自己的产品非常好的，这些都是标准，你必须要有好的产品。这个好的产品不是说是你的一个特色，不再说是一个特别的地方，我们就说你要礼貌，这个礼貌是正常的，你应该具备的素质。而好的产品，也是你必须具备的一个素质，你也必须要对客户的钱负责任。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】比如说你要进麦当劳，客户要去吃一顿饭，你就必须要负责任，给他们一顿比较好的饭。所以说，在成熟的市场，你说我有好的汉堡包，这并不够；你说我的飞机能够飞，能够把你从甲地带到乙地，这也不够；我有一个电脑，你就必须买我的电脑，你光有这个还不够。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】我们必须在一个成熟的市场竞争，你要竞争这个代价就很高。你仅仅有好的汉堡和好的肉是不够的，尤其在中国这样一个国家，现在竞争正在白热化，所以我觉得这个并不够。所以我是希望大家能够尽起来自己的责来，但是除此之外，你们必须也要知道你是在为谁解决一个什么样的问题，到底是什么要素使你们获得成功。

　　【Ｎａｖｔｅｊ　Ｎａｎｄｒａ】我同意规模并不重要，你可以规模很小，但是能获得成功；你也可以规模很大，但是仍然能获得成功。各个行业都不一样，公募和私募也是不一样。在西方世界，在过去的五到六年，我们就是在做LBO，你可以做的非常大，你可以做到200亿的规模，但是在中国做不到这一点，三十年之后可能会做的非常大，我还是希望能够比较平衡的。到底你的竞争有时在哪里，然后你要负起责任来，你必须要去了解客户的需求，谢谢。

　　【主持人：于华】我们下面用5-10分钟讲人才问题。因为下面的时间要留给与会嘉宾。

　　【主持人：于华】人才问题现在是基金行业发展一个很关键的瓶颈。刚才我讲到如果产品进一步放开的话，压力会更大。人才刚才Kevin Uebelein用了一个数据，他讲到了中国基金经理平均岗龄2年，但是我也调查了一下，是1.53年，这数字有点区别，更短。那么面对基金经理1.53年的岗龄，这意味着什么呢？就意味业绩的不连续性，意味着客户对公司缺乏信心。

　　【主持人：于华】据我们了解，在有些机构客户，他们内部就有一个规定，就是说只要这个基金的基金经理发生更换，马上要先收回我要看看这个基金经理他的表现，他的风格是什么，我对他的表现满意，我再考虑重新买回去。这样的震荡，对公司、对市场、对客户都不是好事情，对基金行业的发展也不好，基金人才流动，尤其基金经理的流动，原因是什么呢？一个当然是基金本身的扩大，新的基金马上从一个基金挪到另外一个管理发行新基金，这是一个，摩擦性的问题。大的问题是从公募流向私募，所以现在我们私募行业的老总们在这儿，我想请田总你能不能给我们介绍一下，在你们私募内部，你们的人才激励机制到底是什么机制，为什么公募基金总往私募跑？

　　【田荣华】我在公募基金只是一个很普通的基金经理，年龄也比较大。做私募基金，也是一个很普通的基金经理。所以我在公募和私募做投资，遇到的问题都比较多，一直赶到压力是比较大的。

　　【田荣华】我从公募退役的时候，因为我工作的单位在北京，而我家在深圳，实际上我当时是想回到深圳，那年我40岁，那么我也到深圳的基金公司来求过职，但是我遇到一个明显的问题，就是认为我年龄偏大，所以我求职不是很顺利。（笑）

　　【田荣华】那我也有过这样的观察，国外的基金经理40岁—45岁是一个比较好的黄金时段，但是在中国40岁显得真是偏大了，这个是一个问题，因为投资这个事情还是需要阅历、经验，当然也包括天赋等等。但是我觉得阅历、经验要用岁月来积累，所以我也向我们广大的公募基金的领导做这样一个呼吁，实际上一些年龄大的基金经理，可能也有他的投资优势。

　　【田荣华】私募基金人才的积累，实际上并不象外界了解的那样，好像是很容易。实际上在我看来，中国的私募基金，它仍然是处于一个萌芽阶段，一个初级阶段，是很脆弱的一个行业。现在浮出水面的，所谓“阳光私募”基金，也就是三四年的时间，每个单位管理的规模，包括整个团队的规模都是非常小的。

　　【田荣华】我看过一个报道，说10个亿以上的规模，20亿以上的规模，基本上也就是十几个人，投研人员也就是7、8个人。事实上这种研究人员这一块，很多的研究员还是很年轻的，从业经验也就是2、3年。所以，我觉得目前中国的“阳光私募”基金，整个的行业实际上它的投资研究实力是偏弱的，人才的质量也不是像外界传闻得那么强。传闻说很强的公募基金经理都跳槽到私募了，其实这个跟媒体的喧嚣是有关系的。公募基金强大的人才方针仍然是保持的很好。跳槽到私募的公募基金经理还是有很多个人的原因，我就是这样一个年龄偏大，要回到家乡这样一个原因，也没有太多其他的想法。

　　【田荣华】包括刚才曾总也讲过，实际上做私募基金，事实上每个人心理还是有自己的一个必须小的规划，不可能是一个很长远、很大的规划，因为私募特点决定它不可能是特别大的规模。也可以说它容纳不了太多的、太强的人才。所以私募基金就是这样一个状况，可能是他在公募，或者在其他的投资单位里面积累了比较长的投资阅历、投资经验、投资方法，那么他就出来几个知己，做了这么样一个平台，大家志趣相投，做的事情也互相能补充一下，做一个相对稳定一点，持续经营，也就是如此而已。如果是做的不好的话，就像对冲基金，就是个隔三差五的喧嚣一阵，然后就销声匿迹了。

　　【主持人：于华】现在公募基金几个老总，恐怕有话说，有请。

　　【赵学军】稍微说两句。我觉得听了私募基金的一些发言，更加深我这样一个感受，我觉得中国资产管理业的路径应当说，我们必须得问这样一个问题，中国的资产管理业是一个垄断行业吗？再一个，中国的资产管理行业是一个竞争性的行业吗？它应该是一个竞争行业，因为需求是如此的多元化。我们要走向这样一个地方去，我觉得最佳的路径就是我们要把中国的资产管理业推动成为一个竞争的行业，就像家电。就像任何的服务业一样。

　　【赵学军】我作为一个公募基金的基金经理，这样一个从业者，实际上我觉得我们只有这样一条路。昨天我跟范勇宏范总我们有这样一个交流，推动它的竞争化，打破它的垄断，我们才能够真正的实现一个好的资产管理行业这样一个欣欣向荣的发展。

　　【主持人：于华】怎么样能留住人才？这个问题是现实的，我们基金公司能做什么，在这种充分的市场化竞争条件下，人的选择是自由的，这种情况下我们肯定希望我们留住我们自己业绩最好的这些人才。那么，怎么按照市场的规则能留住他？二位基金老总有什么想法、建议没有？

　　【田仁灿】我没有什么可补充。下午富达老总主题演讲讲讲到了留住人才需要多方面的，合理的激励；另外一方面就是员工对公司战略的认同，他认为公司会成功，然后在这个公司的平台上能够获得自己的成长。所以，我想在中国基金业要留住人才不容易，因为我们很难跟员工交代我们这个企业能够长期不变的按照某个战略去发展，这的确是一个现实的，因为股东会变，然后我们的目标也不太清晰。

　　【田仁灿】首先是他必须认同，在这样一个平台上能够长期的工作，然后获得成长空间。

　　【田仁灿】我们公司自己的实践，我一直跟我们的员工说，我们也没有办法提供很多的岗位，一共只有200多个人，不可能每年都大家晋升，这样的话能够提供的所谓的晋升岗位也不太多。所以我跟他们直截了当，我说我们不要看太长，看五年到十年，如果你每年能够把自己的履历拿出来重新写一遍，说我的市场价值有多少提高，那么我们来共同努力提高你的市场价值。剩下的任务是我们想办法说服我们的股东来留住你。那当然这个时候管理的职责压力就很大了，其实真正的基金公司老总，大多数时间是花在这个上面。我个人认为在中国这样的一个目的基金业的特殊状况下，我们大概至少三分之一以上的时间是花在人力资源管理，沟通，形成一个特殊的文化氛围，然后在这种情况下，他更了解公司，尽管在比较困难的情况下，他仍然有一个长期的追求，然后我们希望他能够在专业上提高。

　　【田仁灿】比如说我们在公司里面也实践CFA的课程，我们为员工提供CFA的资助，诸如此类的。所以我想这是一个综合体，但是你必须制造一些他离职、跳槽的机会成本，其中一个机会成本就是你能找到同样好的氛围吗？也不容易。所以我想我们只能多方位的开展工作。

　　【田仁灿】刚才说我们有40多项项目来进行人力资源管理，我完全认同，所谓领导的作风也是其中一项，如果这个领导当惯领导的，跑到公司里面你如何对待你的员工，这个态度本身决定很多东西。所以我想这是一个非常个性化的东西。

　　【主持人：于华】最后还有15分钟的时间，想请咱们参会的代表，听了刚才咱们这些嘉宾把各自的想法都讨论了，现在把话筒留给咱们在座的各位，有什么关注的问题，现在有机会大家提给我们演讲的嘉宾。

　　【现场提问】想问一下富达锥体和威灵顿的两位先生一个问题。我们知道中国的资产管理者们正在寻求的一个资金分售的渠道就是全球市场，那你们非常了解美国市场，也知道它的监管框架、竞争态势，你们觉得中国的基金经理是不是应该到美国去发基金？那你们从事什么角色，是次级顾问吗？

　　【Mark A.Flaherty】我们确实有一个次级顾问的业务，我觉得如果你够耐心的话，你进行有机的发展，自己去学习、去成长，这个没有问题，这其实是最好的。因为它可以保护你的文化，你进入一个新市场的时候，也可以把文化带到这个市场上去，然后成立一个小的投资团队、一个营销团队，然后再了解一下监管，以及合规的问题。不管你进入哪一个市场，哪一个管辖去都很重要，如果你足够耐心的话，有机增长是非常好的。但是有一种紧迫感，一定要赶快进入的话，就是要通过收购。但是有机怎样能够保护你的文化，从长期来讲你能够控制好你的招聘，你能够控制好你销售的产品，而且你能够学到更多的东西。

　　【Mark A.Flaherty】次级顾问总是一种比较好的方式，尤其你是这个产品比较好的话，你想专注的做。事实上你也可以两者兼做，你也并不一定选择其中的一个。

　　【Kevin Uebelein】我们两个人，我们都是做次级顾问的，而不是在散户市场直接销售的。因此我们俩的答案是差不多的。

　　【Kevin Uebelein】我觉得你越贴近终端客户，你就会更好。我们刚才已经进行了一个非常富有成果的探讨，如何理解客户的需求，我同意Mark A.Flaherty的意见，如果你有足够的耐心的话，你也有足够的资本的话，来有机的壮大你的销售，那么你就会获得更大的价值，而且会更接近你的客户。

　　【Kevin Uebelein】还有一个选择，就是你先在北美一个比较小的市场开始，比如说加拿大，因为加拿大它有很多特色。而且有很多华人。进入加拿大，因为这个市场比较小，又比较容易，这个时候你又可以学到一些东西，那么将来进入到更为庞大的美国市场上就会更加容易一些。

　　【主持人：于华】如果没有其它的问题，我就把今天下午通过我们的讨论，我们一起有的感受想简单概括一下。

　　【主持人：于华】今天我们会议的题目很重要，我们讲到多元化的问题，确实我们在小组讨论当中也触及到这个问题；我们领会到什么？我有三点感受：

　　第一，创造性；

　　第二，差异化；

　　第三，要感谢我们的员工。

　　【主持人：于华】第一个创造性，大家在这个竞争环境，大家讲的很多，大家都是讲供给问题。要走出困境，不仅要解决供给方面的压力，更重要的还在于创造新的需求，一点我觉得今天在座的演讲嘉宾好几个人都提到这个问题，确实是我们要好好考虑的一个问题。

　　【主持人：于华】但是我想说，为什么客户对基金行业非常谨慎，卖基金这么难呢？一方面是竞争的压力，市场的压力。另一方面，我们的基金行业对于客户的服务还有很多东西还是要改善的，还要好好去想一想，还要提供新的产品，还要提供更好的服务，创造新的需求很重要，我觉得是行业往前走的最重要的一步。

　　【主持人：于华】第二，差异化；

　　确实我们觉得压力很大，在行业内部，在行业外部都有压力那么，差异化是我们一个目标，这个过程可能会比较长，但是我想最后的解决方式是各干各的活。那么，在基金行业发展的初期，可能大家做的都是这种跑马圈地，但是这个思路今后还是要改，大并不一定最好，今天私募也提到这个问题，田总也提到这个问题，也不一定追求大。大家到市场，一定要想把它做好，把它做成精品的时候，这个市场大家的定位，大家各自的定位也都有了。所以我们一定要最后走到这个过程当中去，当然这有一个过程，这个过程可能比较痛苦，但是远见者灵，只要你看到这一步，想到这个问题，最后可能会先人一筹，这是我的感受。

　　【主持人：于华】第三，要感谢员工；

　　要留住人，除了有软的条件，今天我体会到了，通过咱们境外来的嘉宾，还有咱们行业内部，包括私募的贵宾们的发言，我有一个体会。有的是硬条件，给钱给多少？职务多少？还有是软条件，你给人创造的环境怎么，你是不是尊重人家的贡献，你的机制、文化好不好，让人家感觉到在你这儿是将来成长的归属。这个很重要，我不是说我们完全用硬件留主人家，其实软件的东西也很重要，你要尊重员工。

　　【主持人：于华】一方面在硬件上下工夫，在机制上要好；另一方面，在文化上要做到位，这是我们能做到的。机制上有限制，有我们公司的治理结构，有我们的财务能力，各方面的限制。但是在文化上，你是可以做的。

　　【主持人：于华】所以，今天在这三个方面我有非常深的感受。

　　【主持人：于华】也非常感谢所有的参加我们会议讨论的嘉宾，还有在座的所有的参会的代表和专家，非常感谢你们的积极参与，我们今天的会议讨论有比较好的成果，再一次谢谢大家！我们今天讨论到此结束，散会。

　　　本场论坛直播结束。