上投摩根“二次起飞”：新政下锚 投研再造

　　上投摩根“二次起飞”：新政下锚，投研再造

　　理财周报记者 /文

　　如果说，是公募基金的制度优势造就了共同基金的草莽英雄式的辉煌，显然，2010年后的中国公募基金行业，正在回归它该有的本质——

　　从一俊遮百丑，走向全面治理。

　　而曾经辉煌灼目，也曾历经波折的上投摩根，正是这一转型的先行者。在基金业动荡的2010年，上投摩根已悄然完成几乎整个公司体系的重塑。

　　二次起飞，进入助跑。

　　新政：从国际化到本土化

　　上投摩根在基金界，有如下评价：“一出生就风华正茂。”这一评价的意思是，它的诞生给国内基金业带来了极大的冲击和思想洗礼。

　　毫无疑问，上投摩根前总经理王鸿嫔是杰出的，她直接推动了上投摩根从草创到闯入前十的迅猛上升。其将台湾成熟市场的一系列营销理念带到了大陆。

　　“从市场角度上说，过去5年中最成功的基金公司，上海就应该是上投摩根。”上海一位基金公司高管坦诚说。“他们的创造力的确很强，它是市场的启蒙者，也很快就让中国营销市场群雄逐鹿。”

　　彼时，上投摩根以明星效应带动了公司的突进。但随后的一系列人事变动，宣告了上投摩根二次变革的历史必要性。

　　2009 年起，台湾摩根富林明证券股份有限公司董事长（即JP摩根资产管理台湾地区负责人）章硕麟担任上投摩根基金管理公司董事，参与董事会的运营和决策。2010年2月，章硕麟正式担任上投摩根基金管理有限公司总经理职务。“传奇女掌门”王鸿嫔届满离任。

　　新管理团队对上投摩根的改造，可归结为“人为上”和“本土化”。

　　2010年3月11日，在2010年第一次全体员工大会，上投摩根推出新的五年规划：“通过全体精英团队的努力，实现上投摩根的长期持续发展。通过印证对全球资本市场的深刻认识和准确判断，建立研究团队的主导地位。通过优异绩效和专注服务，建立与投资者的长期关系。成为基金行业中最好的和令人尊敬的公司之一。”

　　2010年4月 上投摩根总部震旦办公室全新装修，所有最佳景观位置全部留作公共区域，如会议室，员工茶水间等，这传递了“员工是公司最宝贵的资产”的价值理念。所有会议室全部改用“诸子百家”的先贤名称，如“墨子”、“老子”等，本土化程度日益醇厚。上投摩根内部人士透露，此举更意在彰显百年用心。

　　此后，上投摩根进行了从制度架构到人才梯队到公司文化的全面深刻的“重组”。

　　制度再造：从业务集群到功能集群

　　新管理团队从架构上开刀入手。从此前的业务导向，走向功能导向，亦即，对公司内部资源进行了一次大重组。

　　2010年，上投摩根打破此前业务部门条线划分，在工作功能的基础上，建立7大功能委员会，整合资源、提升效率。管理层的行政决策职能，很多情况下通过公司的功能委员会实际履行，这是因为基金公司的大量工作涉及多个部门、多个业务，通过设立功能委员会、强化功能管理，可以有效整合各部门的资源，促进业务高效进行。

　　公司各部门在总经理领导下,根据相关委员会所做出的决策进行工作，并受相关委员会对相关决策执行情况的监督。

　　团队再造：从明星到群星

　　上投摩根的另一重要变革，是开创性的树立“研究团队的驱动性”，将投研真正打通到一个轨道上。这实际上为2009年开始的投研“群星计划”提供了全面的制度和平台支撑。

　　上投摩根在成立初期，较多的依靠一些精英的个人，明星基金经理，当时效果非凡，但是后来随着行业发展，市场的流动性的增加，尤其是一些公募以外的诱惑的增加，明星的路径依赖，反过来成为基金公司长远发展的重要风险。

　　顺应行业趋势，上投摩根下决心推出“群星计划”，投研从2009年的30人左右，增加到现在的近50人，且增加的20人清一色都是具有丰富的从业经验的资深人士。目前上投摩根基金经理平均从业年龄11年。

　　2009年5月，原台湾摩根富林明证券投资信托股份有限公司（隶属JP摩根资产管理）总经理兼投资总监侯明甫正式担任公司副总经理一职，分管海外投资；2010年2月，原上海国际集团发展研究总部副总经理童威正式担任副总经理一职，负责专户投资；2010年8月，原华宝兴业国内投资部总经理冯刚加盟上投摩根任投资总监一职，目前分管国内股票和固定收益基金。

　　但是，这仍然不能叫群星计划。

　　“光有一群优秀的人还不够，需要用制度把这些人组合起来，确保体系运作的顺畅，确保团队作战。”上投摩根内部人士说。“这一点，管理层一开始就意识到了。” 旋即，上投摩根从3个角度进行了投研制度改造。

　　首先是将优秀人才进行分工，比如QDII团队或是专户团队等，目前，上投摩根的投研平台由上述三位高管领衔，分管国内投资、海外投资和专户投资业务。然后将研究团队分成策略组、新兴产业组等四个组。

　　然后是全面提高研究员地位。完善研究员考核制度，打开了研究员职业上升路径，不仅看研究员个人业绩，还要看其对团队贡献度。同时，公司制定了各种制度，不断深化投研一体化，让投资更好地利用强大的研究平台。

　　此外，在信息交流方式上进行了调整，不同的团队可以互相交换资讯，但独立决策。侯明甫认为，在团队分工上进行区分，使每个人都有自己要扮演的角色，明确工作生涯规划，这有助于培养出比较资深的研究人员，而最终目的就是希望我们的研究人员都能够被培养成基金经理人或者资深的研究人员，只要资深研究人员能够和基金经理坐在一起讨论，他们就有可能跳过看市场只单纯看一个产业的习惯，为培养他们下个阶段做基金经理打下基础。

　　每季度，投研团队都会进行绩效回顾，且这一回顾将基金经理和研究员“打包考核”。

　　“假如基金经理年底的业绩比研究团队绩效好，我们可以肯定基金经理的业绩，但是假如基金经理比研究团队绩效差，那我们就会问问基金经理为什么不和研究人员沟通。”侯明甫介绍，“上投摩根公司对基金经理人的评估原则上是以2年为一个周期，8个季度判断一位基金经理人是否胜任，就个人角度来说是够的。当然，这也牵扯到研究团队给基金经理的资源够不够，所以基金经理的绩效必须要和研究团队做出的投资组合绩效做比较。”